2014年物流师考试《物流案例》辅导九

海尔物流改革之路

今天海尔物流--供应链发展与运作颇有作为，成为了中国生产企业物流运作的标杆企业，我们也在时刻反省：显然，任何企业的物流管理都仍然有提升之处，即使是丰田模式，也是讲究持续改善;对于海尔物流，还有什么办法能够让海尔物流做得更好?还有什么地方可以提升的?今天如果继续给海尔佐提升方案，我们还有多大的空间可以给海尔“第三利润源泉”的又一次惊喜与呈报?

回顾参与海尔物流改造，不得不佩服当年张瑞敏总裁的远见与勇气。

记得当年，当我进入海尔工业园看到的第一个画面是他们的空调三厂的收货区域，之间满地都是纸箱子包装和铁架子盛装的各类物料，躺在几千个平方米的收货区，横七竖八，堆得2、3米高，偶尔发现几个检验人员“一支笔、一把刀，腰上挂个透明胶”，穿梭在物料中间时隐时现，忙忙碌碌，由于检验的本职工作并不包含现场管理，于是可以见到满地的纸屑和废纸箱，当时，正好是11月份，青岛的风比较大，一阵风吹过，满地飞舞，当时给我的感觉就像清明节的野外，到处飘白纸，立时一种悲呛得感觉，于是心里在想：“海尔名气这么大，没有想到管理这么烂，比我当年在汽车企业做生产经理的时候还要差!今后打死我也不买海尔的产品了!”--这么一个基础的企业，要想做到提升效率、降低成本，谈何容易?!但是，也正是这样的基础，才有后来的莫大的效益。

到了今天，随着海尔物流的不断取得成就，我家的5个空调全部采用了海尔空调，使用下来感觉还不错呢--也许，由于海尔的物流做好了，品质也更好了?!

想想那段岁月，不管是对于海尔人，还是我们这些方案提供人员，都可谓雄姿英发，气势磅礴--不平凡。

当年的说法：

短短15年来，海尔以"先难后易"的战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展。现在海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区，1998年，海尔品牌出口创汇7665万美元。企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大企业的目标迈进。

虽然集团在创立世界名牌的过程中，紧紧抓住产品开发和客户服务，取得了令国内外同行瞩目的业绩，但正如集团总裁张瑞敏先生在’99财富上海论坛上的发言所说，海尔集团不仅仅是在考虑如何去做"大"，而且考虑如何做"强"，使海尔集团与世界著名大型跨国公司一样，让企业具备良好的素质，拥有自己的核心竞争能力。集团领导在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上，将物流重组提到日程上来，突破了单纯降低成本的概念，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组，能有力推动海尔的发展。

对物流的认识，大多数企业惊异于物流成本在总成本中的比例之高，但真正激动人心的并不是成本的内容或如何降低成本，关键是如何对其自身的物流能力进行定位，以获竞争优势。放眼所有的世界500强企业，他们都是拥有世界一流物流能力的厂商，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。而海尔正是希望通过物流重组，同他们那样，实现物流管理的总目标，即以最低的的物流成本向客户提供最优势的服务。