想必每一位培训经理都是想把培训搞好的，但是可能自身能力有限，或是客观条件制约，所以只能提供一些不成熟的建议。

为了更好的适应瞬息万变的市场需求和挑战，企业的每一个员工都需要不断的学习，才能够更好跟上企业发展的需求。怎样安排好合适的培训课程是培训经理的重要任务。

那么如何做好培训经理呢?面对新的时代新的需求，担单其做好人才培训的重要责任，做好培训经理需要正确的避开这些常见的错误。

一)认为培训只是自己的事情

把培训视为专业人士才能涉足的领域，每年、每月、每日花大量的时间去制定各种“高大上”或“小而美”的培训项目或计划推销给经营主管及部门主管;培训经理热衷于制定各种培训制度、规范、要求，搭建各种组织、平台和体系，大有把培训整合成培训经理们自己的王国的趋势。孰不知这样的做法人为的设置了培训的壁垒，使培训原本作为一个很简单、日常化的管理行为变成了需要精心设计和策划才可以实施的行为，变成了培训经理们主导，而非管理者们主导的行为——好比教练原本是教导运动员，现在变成了教练代替运动员比赛;同时也做为一个错误的信号传导给管理者，大幅的弱化了管理者自身所承担的培训职责。

管理者自身所承担的培训责任多年来一直被刻意忽视：

首先，培养人才是管理者的一个核心工作，从这些年业内很流行的“领导者培养领导者”就可见一斑，管理者有责任和义务把自身的知识和经验在企业里传承下去;其次，从企业内部培训实效上来看，管理者做为企业知识管理的主体和实践者，他们最清楚真正的培训需求是什么，他们的言传身教才是最有效，也是最有针对性的解决问题的方法;最后，从培训后转化角度来看，没有管理者的追踪和督促，乃至考核，培训的效果就无从谈起。

故培训经理不应刻意把管理者排除在外，而应想方设法的唤醒管理者的培训意识，激发管理者在培训方面的责任，最好在初始设计上就将管理者囊括进去，培训经理必须与管理者一同成为“局内人”其工作才会卓有成效，这也是最正确的做法，因为培训经理的“劳动成果”需要依靠管理者拿去实践才能体现价值!

二)对领导的“指示”盲听盲从

领导说什么就是什么，领导指示什么就干什么。我们经常能看到一种情形，“领导在办公室以高屋建瓴的姿态，指点江山的气势教导培训经理应该做什么，培训经理则心领神会似的频频点头，一脸恍然大悟。”这时，培训经理已然浑然忘却自己是专业的培训经理，培训工作是自己本职工作，是自己花心思最多、最擅长的领域。失去了独立思考和自己的立场就必然变成了盲听盲从，成了领导眼中的“提线木偶“。我想出现这种情形的无非是两种情况：

第一是培训经理的胜任力问题，因为他确实不清楚培训工作的本质是什么，不明白培训只是解决问题的一种方法，故无法针对性的提出培训的一揽子计划或方案，需要领导的反复教导才能有效的工作。第二是培训经理缺乏正直的品格和勇气，培训经理尽管对培训工作有自己的想法，但是不敢对领导提出自己的看法和意见;有时尽管明知领导的指示存在问题，也不敢提出改正建议。

在这里本人并非支持对领导的指示阳奉阴违，而是强调对领导的指示不能失去独立的思考。面对此种情形，培训经理起码要问自己三个问题：领导的指示是否是真的培训需求?是否真的能有效解决存在的问题?是否能真的有益于绩效的改进?

当有自己的看法或不同意见隐而不发，“揣着明白装糊涂”貌似很明智，殊不知也失去了证明自身价值的最佳机会，当培训经理能以领导能接受的方式，用清晰的表达、充分的理由、翔实的数据说服领导时，也就是培训经理能够真正同领导平等对话之时!

三)忽视培训需求的评估

开始培训前，培训经理对培训的需求评估，无异于病人去医院就诊时医生对病情的诊断，病情诊断清楚了才能对症开药，培训也一样，培训需求清楚了，才能针对性开展培训。故培训需求的评估是培训工作开展前的至关重要的一环，事关培训的方向问题，正如先必须“做正确的事”，然后才能“正确的做事”一样。这道理简单明了，但是培训经理在开展工作时往往忽视。

我们经常能看到培训经理们兴冲冲地编了一份似是而非的需求调查问卷，下发给员工、主管们填写，然后根据调查结果拟定一份雄心勃勃的培训计划，然后向经营主管们大肆“推销”;我们也经常能看到培训经理们貌似发现了一些表面问题或者企业经营主管提出了一些不良现象，未经仔细分析就急匆匆的做对应的培训计划或项目，如发现有员工沟通协调出现问题就组织有效沟通培训，员工工作稍微有些懈怠就组织执行力的培训。无论是“病者自医”式的培训计划还是“头痛医头，脚痛医脚”式的培训，皆没有对培训需求做有效的评估。那么如何对培训需求进行有效的评估呢?中国人民大学培训经理专业认证班所提出的“望、闻、问、切“的培训需求评估策略或方法，就是个有效的培训管理实践。望战略，闻业务，问问题，切能力，从四个角度或维度对企业的培训需求做了多方面的评估。

但“切能力“——基于能力差异的需求个人认为在现实操作中有些问题：

首先，能力测评的信度和效度问题，对能力差异的评估靠不靠谱现在尤有争议;其次，能力评估的技术难度，以及对操作人员的专业能力要求过高，企业的培训经理们能否胜任?最后，能力评估的成本较高，不是每个企业都能够承受。故基于现实考量，个人觉得不妨将”切能力“改为切业绩，业绩差异不但有效度高，而且容易衡量和评估，同时也容易在工作中操作。切业绩在实践中如何操作呢?个人认为最起码有两点需要注意：

第一，要切关键人群的绩效差异，关键人群即为对企业经营业务发展有重要影响的人群，如销售等;

第二，要关注内部绩效达成差的员工。绩效优异的员工往往最吸引管理层的眼球，而绩效达成差的员工往往被忽视。其实对绩差员工的关注往往能发现问题，特别是当绩差不是因为员工能力和努力导致时更为重要，注重对低绩效员工的培训需求分析，是弥补企业团队建设的”短板“，而对绩效优异员工的培训就是锦上添花。