四)过于注重形式而不注重实效

这些年从国外引进国内的各种新颖的培训形式可谓层出不穷，仿佛传统的课堂面授已经“弱爆了”，早落伍该淘汰了，体验式培训、行动学习、沙盘模拟、微课……等等才是正当时。故每一次培训新形式的引进，培训经理们都是冲在第一线，你争我抢的要做“时代的弄潮儿”。

正所谓“乱花渐欲迷人眼”，培训经理们的眼光迷离了，完全忘却了培训的根本目的是为了解决问题，改进绩效!而当各种新形式都轮番体验一遍后，才最终发现，“培训还是不培训，问题都在那里没有解决;培训还是不培训，绩效都在那里没有提高”，毫无疑问，海量的培训费用打了水漂。　我不知这些热衷于新形式的培训经理们此时内心作何感想，尽管有时领导大度没有问责，但我想做为一个有良知、有责任心的培训经理应该会自我检讨，认真的反思今后的培训应该怎么做，他心里起码有这种认识：培训不能跟风，不能赶时髦，内心始终牢记培训的目的，形式不分高下，不分优劣，凡是有助于解决问题和改进绩效的培训形式都是好方式!能因地制宜，根据企业的实际情况决定，哪怕培训简单到：吃完晚饭后整个团队聚在一起分享交流一天的工作经验，尽管只有短短的一个小时，但是取得了实效，这就是好培训形式!

五)人才培养目标不清晰

企业的发展离不开人才，已然成了所有管理者的共识。基于企业的战略规划，业务发展目标，大都会制定形形色色的人才培养计划或项目。上至公司高层，下至培训经理都忙的不亦乐乎，如拨出大笔的费用给后备人才上MBA培训班，组建精英骨干训练营，开展全方位、立体式的培训套餐等等，类似举措，不一而足，然而时过境迁，回首望去，企业想要的人才依然没有培养出来，那么原因何在?

造成人才培养失败的原因很多，个人觉得一个极其重要的原因是因为培养目标不明确。很多培训经理有个错误观念，以为领导签字确认过的目标就是人才培养目标。其实不然，真正的人才目标是客观存在与实际需要的，是对企业战略和业务发展进行认真评估后的目标!

比如经过评估后某企业未来3年需要2个副总，5个经理，10个区域主管，8个技术骨干，那么针对这些空缺确定人才培养计划，进行有针对性的、订单式的人才培养，且经过培养表现优秀，脱颖而出的人才能够在预定的时间内快速的提拔到相关空缺的岗位上。人才培养要警惕政治化和运动化的错误倾向。所谓政治化是泛指企业高层领导有要求，为了完成上级交办的“政治“任务而应付式的人才培养，这种没有从根本上重视的人才培养不可能成功。同时也要警惕运动化，人才培养是个长期持续的过程，需要不断的追踪和跟进，如果把人才培养当成运动，开始时轰轰烈烈，中间平平淡淡，最后必然不了了之。当然人才培养是管理层的重要职责，在很多企业大的方向管理层已然定下，培训经理们更多的是被动执行，但作为一个正直、专业的培训经理，应该能在自己的职责范围内对人才培养予以最大的优化或修正。若是杰出的培训经理能在初始设计时就介入人才培养项目或计划，能及时给予最正确的意见和建议，无疑会对整个项目的成功起到决定作用，其本人的价值随之也得到最大体现。

六)选错培训机构或培训讲师

培训经理的最大之痛莫过于一切都准备好了，万事俱备了，结果选错了机构或老师，把培训搞砸了!培训搞砸的直接表现就是学员以及公司主管对培训机构或老师的质疑和不认可，质疑和不认可集中表现为以下几个方面：

1)培训内容跟课程名称有出入，讲授的内容跟期望不符，不是所想要的;

2)培训师的授课技巧，如枯燥、沉闷，缺乏互动等;

3)培训太空，内容太虚，无法落地。

针对如何选择机构或培训讲师，中国人民大学培训经理专业认证班特聘专家何焰老师有“伪大湿“的七绝杀等文，已然做了精彩的描述和提出了若干精辟的建议，这里不再赘述。但这里要谈的是企业在必须外聘讲师的情况下，如果标准太高没有讲师敢于接单时，给予培训经理几条次优的建议：

第一，将对培训的需求，以及期望在培训上能解决的问题提前拟一份书面文件给予机构或讲师，让讲师能针对企业的客观实际备课，而不是万金油的课件。尽可能在授课前跟讲师联系沟通，如能提前拿到课件或课程大纲最好。

第二，提供企业内部的案例给予讲师，要求讲师针对企业内部案例进行讲解和讨论;要求讲师能提供一些工具、表单和方法;要求讲师能指导学员做培训后的行动计划，以及训后针对学员行动计划的反馈;

第三，选择较有名气的老师，内容姑且不论，起码授课技巧比较纯熟。

七)忽视培训的转化和评估

如果说对培训需求的评估是开始正确，那么对培训结束后的转化和评估就是保证结果正确，合起来就是有始有终。如果有头没有尾，必然会没有结果;如果一开始各方面工作都很到位，但是不重视最后一步，也会功亏一篑。有人讲，培训真正的开始是培训结束后!从这个意义上来讲是有道理的。但可惜的是，培训经理往往忽视这最后一步，倒在了通往胜利的最后一公里上。我想原因不外忽如下：

第一，缺乏成果意识。培训经理可能并没有意识到自身的价值体现在最终成果上，把着眼点和着力点放在了培训的过程，认为培训计划或项目的结束就是工作的结束。

第二，培训的结果很难评估。培训对绩效结果的影响如何量化评估，这确实是一个难题，甚至无解。培训经理不想在这上面刻意浪费时间。这两个原因都可以理解，培训经理的专家思维以及职能定位使之不必考虑为最后的结果负责，而绩效结果的无法量化，也可以成为逃避的理由。但是，这并非可以成为培训经理合理的借口。

因为培训经理可以从培训后的转化着手，间接的反映培训的结果，对绩效的改善。重视对培训后的转化，利用一些适合的工具和表单来强化和追踪参训者的行为转变，进而影响和改进绩效就成了现实情况下的一条合理选择。如果说培训后不进行转化评估是连一片面包都吃不到的话，那么培训后进行了转化评估起码能吃到半片面包。最重要的是对公司、对公司领导来说，培训后的转化评估是对结果负责的态度和表现，是在企业经营主管眼中体现培训经理价值的动作。