如果一个销售团队管理得好的话，做起事情会事半功倍!以下是为您提供的销售团队管理的核心工具。

销售团队管理的核心工具

销售团队管理核心工具一：员工工作要固定，方便主管第二天循迹检查。

“线路手册管理”是消费品行业最普及最流行的团队管理方法，大意是建立“线路手册”把员工每天要拜访的客户规划成固定线路。线路手册内涵一图两表：第一页“当日拜访线路地图”。第二页“当日拜访客户明细目录”。第三页之后是“当日拜访客户进货登记档案表”(见附图四)。业代每天拿着线路手册拜访客户，记录当天的拜访/成交/库存情况和拜访时间等信息。第二天主管拿着业代昨天的线路手册复查业代拜访效果。

“线路手册管理”风靡消费品行业近二十年，虽然工作琐碎复杂、管理成本很高，依然被大型消费品企业广为实践，苦学不止。其魅力不仅仅在于为终端客户提供周期性服务让顾客满意。更重要的意义在于通过线路手册把千千万万个员工的每天工作固定化了，使主管第二天的检核有迹可循。

销售团队的管理难度其实难就难在销售人员的管理不是现场管理，销售经理抬头一看，身边一个人都没有，人呢?上市场了，上市场干什么了?恐怕天都不知道!销售人员的管理是遥控管理，遥控往往会失控，要想遥控不失控，必须遥控变现控，怎麽办?其中一个理想化而方法就是用录像机把员工昨天一天的工作录下来，第二天做回放——这显然不可能，所以才会有线路手册，记录昨天的员工行为、轨迹、工作内容。主管第二天的复查也因此有迹可循，当事人都知道，只要认真查核，业代的脱岗、跷班、截留促销、假报表、跑大店不跑小店等等违纪行为一查一大把。只有天天检查天天奖罚，“杀气”造出来了，这些“不法行为”才会有所收敛。

把员工工作固定下来，主营每日进行复查，这并非不信任，而是管理逻辑，尤其适用于基层团队管理。否则成了隧道式管理，这头进去那头出来，中间是黑的，无法监控，坐等结果出现，很可怕。

有些岗位员工工作不好固定怎么办?

比如跑大超市的业代，他们的行程无法完全固定——他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者有其他店有突发事件，一般不可能不去，怎么办?那就让超市卖场业代每周每填写拜访计划，当日行程有变更就当日报备，主管第二天查核……。

出差拜访经销商的区域业代行程无法完全固定?那就让他们填写下周拜访工作计划，每天再填写工作日报(见附图5)，有些企业还同时用手机定位来核对他的日报行程是否造假……。

驻外办事处主任分公司经理在当地是老大，无人监控怎么办?要求他们管理透明化，每天填写昨日工作行程日报贴在办公室大厅供员工共同监督。大区经理来视察随时可以从墙上扯下当地经理昨天的日报循迹复查……。

不拘报表工具的形式，总要把员工的工作固定下来，痕迹留下来，主管才可循迹查核。在这个大原则之下“线路手册”、“手机定位”、“行销人员工作日记”、“超市业代每日绩效日报”、“终端拜访点读机(随时显示业代位置，同时业代随时可上传终端库存销售数据的设备)”、乃至“让业代每天在驻地在客户处用手机打电话到公司上报行踪”、甚至有企业要求业代“使用多媒体手机随时把身边环境拍照传回总部以示清白”等等等等。方法多样不一而足，不少做法或漏洞百出或引发抵触有待改善，但是大原则一定是对的：员工工作要固定，做过的工作要记录，主管方可核查。这是基层管理的开始，也是基石。

工具使用提示：反省一下，你的每一级员工昨日工作地点、工作内容、工作时间固定了吗?记录了吗?管理不可能寄望于员工的自觉性，改善先从这一步开始，不管用什么报表工具，哪怕用发短信、哪怕拿个破本子做记录，先把业务骨干的行程固定工作记录抓起来，然后逐级下延，其中需要防范的陷阱是报表不要复杂，填表人写的字越少越好。

销售团队管理核心工具二：重点环节有标准，方便管理，更方便经验传承。

外企重标准化管理：生动化标准、终端拜访标准、促销活动申请总结标准等等等等，渗透到经营管理的每一个细节中。

1. 从管理角度讲，标准化可以降低管理难度提高管理效率

中华武术博大精深，为什么解放军练习拼刺刀、不是“一连的练习杨家枪、二连的练习八卦掌、三连的练习玄天玉女剑、四连的练习九阴白骨爪”，而是所有人练习一个动作，杀!你们看这个动作是不是僵化?是不是很蠢?你有没有发现这个动作虽然很简单但是很好学，而且很实用(杀——白刀子进去，红刀子出来)，假如全军几千人见了敌人。全都能做好这个动作——杀!那就是执行力!

2. 从培训角度讲，标准化实际上是在传承前人经验的，让新人和后人少走弯路。

可口可乐的生动化标准不仅仅是为了统一管理更不是为了美观，而是经过多次测试之后发现这样陈列更安全、更吸引眼球，更能促进消费者购买：比如“争取货架通道的5个牌面以后的位置”(货架通道的前四个牌面人们大多会经过但是不购买，好像餐饮街第一家饭店生意反倒不好一个道理);比如“岛型陈列高度不超过1.4米、梯形陈列高度不超过1.6米”(经过测试落地陈列必须高度超过一米才能吸引注意力，而梯形陈列有一面靠墙或靠货架所以可以高一点，岛型陈列太高容易倒掉);比如“落地陈列除了最下面一层全部割箱露出中文商标”(割箱露出中文商标是为了提示消费者购买，最下面一层因为要承重必须保持箱体完整，否则整个堆头会散掉)……。

可口可乐的“零店标准化拜访店内八步骤”，也不是为了管理方便或者“看起来更专业”。外行不理解“店内八步骤”反倒以为是花拳绣腿，实际上八步骤是几代人积累的经验，里面几乎每一步都蕴含杀招产生销量：比如其中一个细节“前后线陈列转置”：每次拜访终端店的时候把店主凳子下面门后面(小终端大多没有完整库房，整箱货放在犄角旮旯，我们叫做后线)放的整箱可口可乐全部拆箱上架(叫做前线)，其一货架上摆的货物越多陈列面就越大。其二店主一般是看有没有整箱货的库存来决定是否进货的，你这次帮他把后线(临时放货的地方)全部搬到前线(货架)上去。下次拜访，他可能就会进货……。

再次强调：标准化的意义不仅在统一管理，更在于前人经验和技巧的传承。

中央领导说让大家摸着石头过河，很多人误会了，认为就是跟着感觉走。这其实很不负责——大家都摸石头过河最后很多人都会掉进河里。摸石头过河的意思是前人摸石头给后来者做出标记建标准——就这么干，然后后人安全省力胜利过河，后人发现新石头再给后后人做出标记，更新标准。

销售工作的确因环境而变，但销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓的“兵无常势，水元常形”，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。如果一个经验不能具体化、从相对意义上把他标准化，那就完蛋了，你死之后，这门功夫就失传了。

同理，业务员中间也有小业务员老业务员的区别，小业务员向老业务员问道：“大哥你怎么那么厉害?你进一个店卖货人家就要两箱，进一个店人家要两箱?我怎么那么倒霉，进一个店人家说‘滚’，进一个店人家说‘滚’?您到底怎么卖的?”老业务员如果回答：“悟!”“很难讲。”“这可是功夫呀!”，这小业务员当时就能晕倒。

在可口可乐，他们不说“悟”，他们说：“终端标准化店内拜访八步骤”!

工具使用提示：如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下搞系统标准化。思考一下，哪个业务环节现在问题最多，召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，简化一下，固化成适合企业执行的几个管理动作开始执行。稳定之后，再找另一个业务环节，周而复始几年下来，就能开成自己的标准化管理。标准化是做出来的不是抄出来的。必须像种庄稼一样，种种子、浇水、施肥渐渐的才能由表及里，照搬别人的标准一定自讨苦吃。