销售团队管理核心工具三：领导天天做检核

为什么要领导天天做检核——业务人员普遍会填假报表、跷班(一上午跑马观花蜻蜓点水跑完，下午打牌、甚至直接旷工)、漏访(跳过小客户不拜访)、漏单(员工昨天刚跑的客户，主管第二天去客户又要了很多货，说明业代昨天订单没拿完)、假单(虚假订单套取促销品)、绩效不足(业代昨天拜访的经销商、主管复查发现该经销商断货而业代没发现日报里没有反应等等)、不执行标准化(业代刚拜访完的终端、竞品海报没有撕掉、本品新品没有拆箱上货架)……。这些行为通过检核才能发现、纠编、营造管理氛围。

主管每天再忙都要抽出时间去检核员工的昨日工作，这并非对员工不信任，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管有时间，就同时抽查两个员工昨日工作(一个好的、一个差的，回来好作对比激励奖罚)。没时间，就查一个人的工作、查一个人的半天工作、查一个人昨天跑的的三个店、哪怕只查一个店、哪怕花一分钟打电话抽查。一定要查!只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你就可以“骂”(“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚)。其实这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队重营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面盯着看，你偷机捣把我就要你好看”!这样你的员工才会真的“怕”你。

检核作为一个重要的管理技术，企业们开发了很多检核报表、流程、技巧和辅助工具(如：检核前的数据分析锁定检核目标人员和目标地点、店内检核的技巧流程和检核重点内容菜单、各种检核记录工具和跟踪报表等等。核心技术不外乎以下几点：

1、 先增加检核数量，把检核变成公司文化和机制，。

主管们大多数懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着在经销商的饭桌上“扯淡”，在会上骂骂人发发官威。所以企业要强制执行检核制度，要求所有主管的工作日报必须规定格式写出当日的检核记录、检核发现问题、检核后的跟进奖罚等等措施——先增加检核数量。

2、 管理检核记录，提升检核质量：

逐级复查主管的检核记录质量。比如 “检核某某十个店，发现客情还可以，新品订单属实，但是新品铺货不好，吧台陈列有待改善”这种检核记录就是在应付，说不定是主管吩咐业代替他捏造的。主管如果认真检核，检核记录一定会反映以下特点。

会发现终端的客诉或者问题需要处理：比如哪个店灯箱坏了需要修理;哪个店需要做kt广告板……。

对被检核人有交办事项：比如处理某个客诉、哪个店的位置好要立刻签订陈列奖励、哪个店需要跟踪返利兑现等等 ……。

对个体极端事件肯定会有奖罚：比如员工漏访填写假报表……。

对共性问题会建立新的制度或采取新的市场管理动作：比如规定所有员工中午不能跨区域呼朋唤友扎堆一起吃饭、比如要求所有人自查并纠正客户资料，下周起发现客户资料电话错误开始罚款、比如某某产品即期品下周全部回收等等……。

3、 培训、演练、逐级言传身教：检核不仅仅是为了整人，更重要是推动市场工作改善

检核目的之一是为了管理团队，但绝对不仅仅是为了“整人”。更重要的是推动市场。所以记住“市场管理重点是什么，员工就考核什么，主管就检核什么”。假设最近公司在铺新品，检核重点就要围绕新品的铺货网点，通过检核发现问题解决问题，从而对新品的铺货和销售有所推动。如：

通过检核来观察分析新品铺不动的原因是什么?需要员工培训?还是要让经销商赊销?还是要修改新品铺货政策?还是要处理终端遗留问题……。

检核员工有没有铺新品铺进不适销的错误网点?如果有，回来就要强调新品的铺货目标店，非目标店铺货员工不享受奖励……。

检核员工铺新品有没有漏单?对漏单员工要处罚公示，激励大家全力铺新品……。

检核新品陈列怎么样?对新品铺货进店但是不上架的行为进行处罚，会议上强调“我们不但要把新品铺货进店，还要做好陈列让新品动销”，跟进奖罚制度……。

检核新品价格有没有异常?回来要求员工在店内挂新品价格贴，引导市场行情价……。

检核新品促销执行怎么样?要求每个新品铺货点必须把促销海报贴出来，赠品展示出来……。

工具使用提示：

企业当自查：

公司有没有要求逐级检核?有没有要求在每位主管的工作日报里体现检核记录?有没有上级复查点评每个主管的检核记录?主管们有没有接受有效检核的培训?检核有没有工作模型?检核记录有没有模型和范本?公司是否达成共识有效的检核应该是围绕近期市场管理重点，检核后应该有交办事项、奖罚动作，制度修订或市场专案……。

以上事项如果自查有问题当立即改善，细节可以不拘，但大项不能缺。层层检核，日日检核，这是最没有副作用，最无风险，而且一定见效的销售团队管理增效方法，不管大小企业，放之四海皆准。

同理，销售人员为什么“月初像公子月底像孙子”——因为公司月底才考核当月销量，所以他们月初都会松口气，到月底再捣鬼压货也来得及。如果你一周考核他一次呢?他就只能一周琢磨压货捣鬼一次。如果你三天考核他一次呢?如果一天考核一次呢?……恐怕他自己变成鬼!这不是开玩笑，月底考核是“事后管理死后验尸”，等到月底销量出来的时候，这个月已经结束了，你处罚业代没用，把业代杀了煮着吃没用，这个月已经过去了。缩短结算周期，做事中考核，才是“掌控过程，最终改善结果”。很多企业都在运用这个原理，方法太多了：比如华龙公司曾经每个主管三天登记一次档期销量，一个档期销量比去年下滑就一个黄牌，一个月三个黄牌就下岗;比如可乐公司的把月工资考核变成档期奖罚专案——用月度任务量算销量、同时每周规定任务达成进度、完成则额外奖励、否则额外处罚。比如康师傅铺新品期间除了新品提成之外，额外规定业代每天的铺货家数，超过铺货家数上限就奖励，低于下限就处罚;比如银麦啤酒每月中搞“假如今天是月底活动”，区域经理对业代做薪资模拟，用上半个月业绩乘以二就是全月模拟业绩，进而做出模拟工资，对模拟工资最低的员工主管要个别谈话解决问题给予支持施加压力……。

工具使用提求：

“缩短结算周期，事中管理，改善结果” 这是普适的管理思想，可以先从温和的方法做起：比如月底考核变成“月底考核加周档期达成专案”、“月中薪资模拟假如今天是月底”。之后企业可以根据自己人员的承压能力循序渐近逐步推进贯彻的这一思想，注意节奏，操之过急把员工逼“疯”了，会起反作用。