为什么要有联合创始人?分工：产品找技术，内容找市场，内向的找能说会道的，有关系的找干活的。创始人与合伙人各司其职，不求全才，但求专业、负责。找到你的联合创始人该怎么做。

分劳：一些细小的工作难以定位，企业日常管理也很难粗暴地由一个人全盘负责。大体上，CEO 总揽全局，但这不代表其他合伙人只是像部门总监一样自扫门前雪，他们仍然是领袖。此外，当 CEO 过于繁忙，或因故难以出席某些重要场合时，合伙人有资格担起这份责任。

分忧：像朋友一样互相支持吧。理想的合伙人应成为你不同寻常的好友，你们互相提供精神上的援助，在繁忙的初创期避免感到孤独和恐惧。

更可信：你认为投资人敢轻易投资给一个人占股的公司吗?共和是个好东西，独断专行的风险是很高的——至少一般人都会这么认为。

选择联合创始人容易出现哪些问题?

先到先得：一些人才更早对你的项目产生兴趣，但可能缺乏领导能力，或者很难与你亲近。他们适合成为公司的核心员工，而不是你的合伙人。要与他们明确说明这个问题，然后继续寻找更合适的创始伙伴。

闪婚闪离：我们无法避免一个很尴尬的事实：不是每个人都有知人之明。你可能不慎将一个第一印象很好的人拉入团队，但接触半年就开始对其不满。这就是我们常说「选择合伙人要接触至少三个月」的原因。

分权管理：创始人必须保证自己的股权足够控制公司，并且需要和合伙人之间建立良好的沟通机制。各自管理小团队、各自下命令对公司是极其有害的。较好的情况下，创始人丧失对公司前进方向的控制，公司战略动摇;更糟的时候，创始人遭受董事会的排挤，比如年轻的乔帮主被自己一手创建的苹果踢出公司。

分工不明：三个创始人都是技术也许还能挽救，三个创始人全是公关的话，到底谁去见媒体?创始人的技能并非不允许重叠，形象良好能说会道的技术大牛也不是没有，但他不能包揽所有事务，让其他人无事可做。确定分工后各自负责是必须的，否则你会发现股权浪费在一堆低效的人手里。

股权兑现制度不完善：一定要建立类似于「合伙人基金」的股权兑现制度，或者至少设立股权的成熟期(分 4 年兑现成熟的股权，一个占 20% 股的人如果 1 年就走，则只能拿到 5%)。否则，大量股权到手的合伙人若选择离职，又不同意交还股权，也不允许公司回购，将会为公司带来极大损失，也会影响其他合伙人及员工的士气——我们接下来要为一个没贡献的人打工了。