收购IBM之后，为了学习如何运营一家国际化的大公司，杨元庆在联想集团董事长的位置上经历了五年磨练。
杨元庆发现，并购IBM的PC业务的新联想，是一家到处充满冲突与矛盾的公司。中国的联想员工有鲜明的东方思维与联想特色，原来的IBM员工有鲜明的西方思维与IBM特色，联想文化与IBM文化都是一种很强势的文化。激烈的冲突困扰着杨元庆，也束缚着公司的发展。
冲突蕴藏在琐碎的日常工作细节中，杨元庆举了一个例子。开会的时候，中国员工习惯不发言，除非领导点名。不发言并不代表同意会议的决定，喜欢下来了再“拉抽屉”。外国人则不同，喜欢主动发言，会上不说，就等同默认会议的结果。开会的时候没有上下级关系，与会者一律平等。刚开始的时候大家都不了解对方，产生了许多矛盾与冲突。
东方还是西方?杨元庆的选择标准是看哪种方式有效率，能让公司赢得对手。杨元庆最终选择了西方文化。他最后要求所有员工：开会的时候发言赶紧，过了这个村就没有这个店，一旦形成决议，那就是所有人的意见，下来了再“拉抽屉”将被视为无效。
两种文明的区别都体现在这些琐碎的冲突里，消除冲突是一项艰难、繁琐、浩大的工程。魔鬼藏在细节中，只有完成这些细节的改造，才能将联想改造成一家国际化的联想，联想这艘国际化巨舰才能顺利航行。杨元庆，目前这项工程已经完成。
国际化三阶段
收购IBM的PC业务之后，联想国际化分为哪几个阶段，每个阶段任务是什么?
杨元庆：第一个从联想收购IBM的PC始，至第一任CEO沃德离职止，时间不到一年。这阶段的任务是稳定，稳定公司团队，稳定业绩，稳定市场份额，稳定品牌影响，稳定客户。沃德来自IBM，与原IBM的客户熟悉，有利于稳定客户。
仅仅稳定不能达到联想并购的目标。要完成并购的目标，必须要建立统一的组织，包括公司架构，决策流程，产品研发流程。这一阶段2005年至今年初，期内由阿梅里奥任CEO。阿梅里奥来自戴尔，有很强的组织与决策能力。
第三个阶段已经开始，标志就是今年年初，我重新回来做CEO。在这个阶段，联想要明确愿景，明确战略方向，更重要的是执行能力。
每个阶段的难点是什么?
杨元庆：第一阶段就像打一场大的遭遇战。中国同事遭遇海外市场，一抹黑，国外同事遭遇中国企业，也是一抹黑。
并购刚完成，很多高管跟我说：是不是学习日本的公司，将所有高管更换为本土职员。
大家开始相互试探，试着了解。联想首先要让公司所有员工明确一个事情，即并购IBM的PC业务，买的是他的品牌、他的客户群、他的业务，他的研发能力，这些东西守不住，等于钱白花了。所以留住原来的员工，十分重要。明白了这个理念，国外同事就不担心被裁了。