根据以上研发人员自评和他评两项得分进行加权, 最终得出该研发人员绩效评分, 这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。

四、研发人员绩效评价的支持性体系

绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持, 例如技术等级制度、员工沟通制度、有效的激励制度等。缺乏这些相关的支持体系, 员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差, 进而导致达不到管理层的预期目的。

(一) 建立与员工绩效评价相联系的技术等级制度; 美国微软公司、波音公司、西部电子公司等技术型企业都普遍建立了技术等级制度。这种“双轨制” ( dual ladder system) 产生的原因在于为员工设定明确的个人职业发展路径, 避免有才能的技术核心人员过度地向偏向管理阶梯进行发展, 从而充分利用技术人员所积累的专业知识和技能, 保护公司在以往技术和培训上的投资(Allen and Katz, 1986) 。人们在管理实践中经常发现, 由于在大多数企业当中只为员工设立了管理等级制度, 因此, 员工们如果希望不断提升自己在组织中的地位和价值, 他就不得不进入管理阶梯, 通过拥有一定的权力和地位来获得组织的认知。这导致一些很有才华的技术人才为了追求个人发展而放弃了自己的技术专长, 成为一名管理阶层人员。因此,越来越多的大公司尤其是技术型公司普遍设立了技术等级体制以作为管理等级体制的补充。例如1983～1984年, 微软公司为程序开发员建立技术等级晋级制度; 国内如深圳华为公司也设立了类似的技术等级体制。这将使得公司员工可以根据自己的职业发展取向来选择相应的事业发展路径, 从而在推动公司发展的同时实现自己的个人事业发展。

(二) 完善绩效评价基础信息与数据的获取。在传统的员工绩效考评方式中, 大多数企业都是在考评期末采用问卷形式进行员工考评, 但是, 这种做法工作量大, 同时难以避免对业绩的主观评价等问题。因此, 除了来自于考评问卷的信息, 还应有其他的绩效评价基础信息与数据的获取渠道。企业R&D部门应建立项目管理系统和目标管理体系(MBO) 。包括微软公司在内的许多高技术企业都建立了较为完善的项目管理体系, 在对R&D项目的分类管理基础上(典型地, R&D项目被划分为平台项目、改进项目、应急项目、潜力项目等类型) , 通过标准化的项目管理文档实时地记录了研究开发活动进行中的许多信息。这些信息除了一些项目相关的技术信息, 还包括了项目价值(货币化价值与潜在价值、技术价值与市场价值) 、成本、难度、质量、进度的相关信息和数据, 以及这些绩效数据在员工个体上的分配。通过目标管理体系来获取考评信息也是一种常见的做法, 例如通信系统制造商北电网络(Nortel) 公司的员工考核主要分为员工的行为(Behaviors) 和绩效目标( Performance /Outcome) 两个方面, 通过每位员工在年初时与主管确定的当年主要工作目标来进行持续性业绩评价。

(三) 建立员工沟通制度。沟通贯穿整个绩效考核的全过程, 而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先, 在绩效目标的设定过程中, 研发部门主管要与研发人员进行沟通, 让员工明确部门目标, 帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次, 对研发人员的考核指标和标准的确定, 应该由研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论, 获取考评人与被考评人的认同。然后, 在绩效评估结束后, 上级要把考核结果及时反馈给下级, 并与下级进行沟通, 以避免黑箱操作, 同时有利于下级改进工作。

(四) 建立货币化与非货币化激励、物质激励与事业激励相结合的激励体系。绩效评价应为员工及团队的行为提供导向性激励。如果员工能够在激励与绩效评价之间建立清晰的逻辑认识, 那么绩效评价体系将对员工产生行为诱导, 并使之朝公司所希望的方向发展。为了实现这一目标, 多层次的货币化与非货币化激励、物质激励与事业激励相结合的激励体系就成为一种必然的选择。

五、我国企业研发人员绩效评价存在的问题

(一) 目标单一、缺乏导向性。我国企业研发人员的绩效评价系统往往是孤立的, 大多与组织经营目标相脱节, 缺乏导向性和战略眼光。从目前的情况来看, 我国许多企业在建立R&D部门的员工绩效评价体系时, 往往比较注重薪酬分配方面的作用, 但对其在人力资源效率提升和员工行为导向性激励方面的价值还重视不够, 往往过分注重最终成果, 绩效考评对于员工关键典型行为、员工发展及企业未来业绩的导向功能相对弱化。

(二) 指标体系设置不合理。多数企业过分关注研发人员个体的直接产出和成果, 不能充分反映研发人员对于团队所做的贡献, 以及对科技与组织长期发展的贡献。容易导向研发人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目, 不利于企业的长远发展对研发的要求。

(三) 偏重内部评价, 忽略外部评价。尽管强调考评主体多元化, 还是过于倚重内部考评, 而忽视客户的考评。只注重部门内部的反馈, 而忽视使用科研成果的部门的反馈和考评。而且, 对于不同考评主体的考评内容及权重缺乏考虑, 造成考评过程民主但不科学, 对考评结果的满意度成为需要解决的问题。

(四) 激励机制不健全。大多数企业只为员工设立了管理等级制度, 员工们如果希望不断提升自己在组织中的地位和价值, 他就不得不进入管理阶梯, 通过拥有一定的权力和地位来获得组织的认知。这导致一些很有才华的技术人才为了追求个人发展而放弃了自己的技术专长, 成为一名管理阶层人员。一些近来的研究表明, 尽管大量不同的奖励方式被用来激励研发人员, 但从实践操作角度来看, 短期激励占绝对主导, 长期激励明显不足。股权激励等长期激励方式在企业中的应用还处于起步阶段。自2005年起, 中国证监会、国资委等部门先后颁布了《上市公司激励管理(试行) 办法》、《国有控股上市公司实施股权激励的试行办法》等, 占研发中间力量的国有企业和上市公司才将股权激励这种长期激励手段提上公司议程。

(五) 缺乏研发人员绩效评价的支持性体系。刘春草、徐寅峰、孙利辉(2003) 认为, 7815%的企业对研发人员没有完整的评价体系, 能结合财务和非财务指标对研发人员进行评价的企业仅占23%。梁莱歆在2004年进行了一项针对高新技术企业R&D管理的问卷调查, 调查结果显示, 在被调查的400家高新技术企业中, 81%的企业未开展过R&D绩效评价工作。在开展研发绩效评价的企业, 绩效考评基础工作也存在不健全的问题, 诸如职务分析、工作流程、目标体系、考评组织设置与人员配置不能充分支持绩效考评要求等等。

六、完善研发人员绩效评价的措施

绩效考评体系存在的种种弊端, 已经影响了企业对研发人员的激励, 日益成为企业发展的障碍。为此, 企业变革绩效考评体系显得十分重要。

(一) 均衡研发人员绩效评价的目标, 为员工及团队的行为提供导向性激励。由于研发活动的复杂性, 研发的绩效评价不应只狭隘地以研发人员的薪酬分配为目标, 还应当有助于企业长远发展的目标, 如为制订公司人力资源规划及评估招聘、培训、人力资源开发的效果提供信息与依据; 为员工及团队的行为提供导向性激励等。

(二) 完善考核指标体系。研发人员的贡献具有以下特征: (1) 研发人员对于企业的贡献形式远远不限于职位工作输出成果本身, 个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化,也是研发人员贡献的重要组成部分; (2) 研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果, 所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映; (3) 受环境因素的影响, 科研人员最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献, 通过考评工作行为和个人能力, 可以作为很好的补充。考评指标应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”的多个方面, 保证考评内容与方案对多个考评目的的兼容性。

(三) 内、外评价兼顾, 设置多源化的考评主体。伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍, 传统的由主管作为“单一化”考评主体的考评机制, 已经显得不太合理, 而应设置“多

源化”、“多方参与型”的考评主体, 实行多元绩效评价。除了上级以外, 企业还需要吸收相同项目组内的研发人员、使用研发成果的内部和外部客户、直接下属作为考评主体, 这样才能更加客观地反映研发人员的业绩, 引导研发行为。为保证多主体考评的科学性, 需要根据各考评主体对于各种绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征, 确定其参与考评的侧重点与考评结果的份量, 使得绩效考评兼顾民主性、科学性与客观性。

(四) 建立、健全研发人员绩效评价的支持性体系。绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持, 例如员工申诉制度、技术等级制度、内部创业机制。缺乏这些相关的支持体系, 员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差, 进而导致达不到管理层的预期目的。建立基于公司内部网络的绩效考评数据库是值得推荐的做法, 以便及时有效地收集相关数据, 提高员工绩效考评的效率, 从而大大缓和在传统操作方法中对绩效评价实施人员的工作量压力。

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