产品利润难以或无法解释。有效的成本系统应可以让使用者明白产品或服务利润率高或低的理由，若企业不能根据成本系统提供的信息合理地解释产品或服务的利润时，则表示成本系统本身的设计已无法反映资源流向产品/服务的过程。

经理人员想放弃被报告为有利润的产品。一般来说，产品经理应清楚产品生产的难易程度，而销售经理则应知道哪些产品的定价缺乏竞争性。因此，如果他们一致认为应该放弃的产品线，账面上却显示有利润，这很可能表示成本系统没有捕捉到产品生产及销售服务的复杂性引发的成本。

产品组合包含更多被报告为具有较高利润的产品，但整体获利却未增加。一般而言，若产品组合中含有较多利润率高的产品，企业整体获利会提高。但如果实际情况相反，则可能意味着企业的成本系统提供的成本信息不准确。

企业认为自己拥有高利润率的产品或服务市场，但竞争者却没有表现出很大的兴趣。如果管理层根据成本系统提供的信息发现，公司拥有超常报酬的产品或服务市场，这个市场尽管不具有高度的进入障碍，但竞争者却没有表现出很大的兴趣进入该市场，则很有可能是成本系统对某些产品或服务的成本低估了，企业原以为高利润的产品实际上是亏损产品。还有的企业可能发现竞争者购买自己生产的产品重新包装后出售。由于建立在错误的成本信息基础上，该企业的产品售价低于竞争者的生产成本。

成本面

存在大量且不能解释的成本差异。当成本系统产生许多不能解释的成本差异时，这表示系统可能无法反映公司产品的流程或产品组合的成本。

经常延迟且困难解答大部分成本相关问题。有效的成本系统应该可以及时提供大部分的成本相关问题的答案，以供决策使用。但如果使用者经常需要等待很长时间才能获得问题的答案或者得不到答案，则表示该成本系统的功能存在问题，可能已无法满足管理需要。

会计人员经常花费很多时间研究不同的成本问题。如果导致会计人员经常为了一些决策问题(如大批量的外部采购决策)额外花费很多时间进行专门的研究，这表明成本系统不能提供决策相关的成本信息，已不能满足当前的管理需要。

产品定价决策面

经常损失(赢得)定价较低(高)的竞标。一般而言，企业对于想取得的定单的报价会偏低，如果发现情况正好相反，企业经常损失(赢得)定价偏低(高)的竞标时，则企业的成本系统的设计或操作可能已发生问题了。

当价格提高时，客户不会减少采购量。一般，顾客可能从来都不希望企业提高产品的售价。当一个企业意识到他们产品的定价太低而提高售价，但顾客对产品售价的提高并没有强烈的反应，或者虽有抱怨，但仍会采购差异不大的数量;或者企业的销售量只有轻微的萎缩，这表明市场印证了管理人员的直觉：成本信息可能是错误的。

竞争者(尤其是小规模的竞争者)生产销售的产品，与企业大量生产销售的相同产品相比，定价明显偏低。一般情况下，当企业生产销售的产品数量比竞争对手量大时，由于具有规模优势，成本会降低，因此也就会以较低的产品定价，以提高市场占有率。但是，如果企业的成本系统将成本平均分摊给所有产品线，导致大批量生产的产品承担部分小批量产品的成本时，就无法看出大量生产的产品的低成本优势。因此如果企业大批量生产销售的产品成本或定价比小规模竞争者的定价还高时，则显示此成本系供应商对零件的报价比企业预期的低。需要进行“零件是自制还是外购”决策的企业可以通过将供应商的报价与自己的生产成本进行比较，来检查成本系统是否有效。如果供应商的报价与企业的生产成本差异很大，则表明企业的成本系统可能出现问题。例如，如果供应商的报价低于产品的变动成本，且没有信息表明供应商的生产更具效率，这时企业需要成立专门的小组来调查产品是否实际上可以如此低成本地自制，尽管成本系统提供的信息相反。

内部征兆

管理人员对预算和成本报告缺乏兴趣。预算和成本报告应具有一定的管理功能，如果企业的管理人员不重视预算和成本报告，则可能表明成本系统产生的信息不正确，该成本系统可能已过时或失去价值。

经理和工程师使用私有的成本系统。一般，经理和工程师非常熟悉企业的运作过程，如果他们舍弃公司现有的成本系统而自行开发使用自认为能计算出较正确的成本的“系统”，这可能表明企业当前正式的成本系统已经过时了。

需要强调的一点是，并不是说出现上述各个问题征兆，就一定表明企业的成本系统已过时。原因是每一种征兆的出现还可能是其它因素造成的结果。例如，“竞争者的价格不合理地低”，可能是因为竞争者拥有的成本系统已过时，但是，也有可能是企业本身的经营非常没有效率。相同地，如果企业的经理缺乏对公司成本信息的兴趣，这也许是因为他们没有足够的训练，而不是因为成本系统本身不好。但是，如果企业同时有多个问题征兆发生，那么，就有理由推断企业的成本系统有很大的概率(可能性)已不恰当或过时了。

对企业成本系统有效性的调查

为了对中国企业现行成本系统的有效性有更多的了解，我们进行了一个小规模的调查。根据过时成本系统可能具有的问题征兆，我们设计了一份调查问卷，选取了武汉及周遍地区的企业管理人员为调查对象，共取得有效问卷72份。受访者绝大部分来自内资企业，占62.5%，其次是中外合资企业，占15.3%.这些企业中有20.8%的企业属于电子/通讯业，其次是一般制造业(16.7%)和服务业。此外有超过2/3的企业的全职员工人数在500人以下，因此我们调查的对象以中小企业为主。

受访者绝大多数是公司的高层或中层管理人员(占77.8%)。全体受访人员中63.9%的人员从事会计/财务职务，19.4%的人员为企业的行政管理人员，8.3%的人员从事市场/营销，其他占8.4%.他们在被访公司的平均服务年限为5.63年，在目前职位供职年限平均4.47年。

被访者具有一定的管理经验对于我们了解中国企业经营与决策依赖的成本系统所产生的“过时”征兆非常重要。因此，我们要求管理者回答“有多大权利支配公司分配给所在部门的资源”。72人中有69人进行了回答，平均回答的分数为6.41(回答范围是1～10，1表示无权，10表示全权)。这表明被访人员有相当大的权利支配资源。我们还调查了被访者参与决策、营运或其它职务“的程度。。有67位被访者回答了我们的问题，三个备选子项中”与公司之策略形成有关的决策“的平均回答为40.07%，”与公司之例行公事、日常营运有关的决策“的平均回答为49.85%，对”其它职务“的平均回答为10.82%.总的来说，从上述被访者的职位、支配资源的权利以及服务年限等基本统计数据可以看出，他们有足够的资历来回答决策方面的相关问题。应该说明的是，如果按照被访者的职位(如生产、销售)、所在行业等因素对样本进行进一步的分组，可能会更好地洞察企业的成本系统的有效程度。

调查结果及分析

表中列出的是受访者对于其在过去的二年中，本身(及公司内与受访者较熟悉的有类似职位和责任的其他人)曾遇到各项不恰当或过时成本系统征兆频率的回答，按照遇到的频率由高至低排列。在“平均回答分数”一栏中，显示的是受访者对碰到这些征兆的频率的平均回答分数。我们使用的分数区间是1至5，1代表从未遇到，5则代表经常不断地遇到。因此平均分数越高，表示在过去的二年中越经常遇到某些征兆。值得注意的是，表中对每种征兆的回答人数小于样本量72.原因是尽管我们收到了72份有效问卷，但并不是每一位被访者都回答了我们全部的问题，有的被访者可能对所问及的某一问题从没有接触过。如果被访者对给定的征兆没有回答，或选择了选项“知识不足”或“不适用”，我们在计算回答分数。

对于企业的管理者而言，使用公司的成本信息进行相关决策时，几乎都会至少“有时”经历到前面所提及的每一个不恰当或过时成本系统的征兆。在问卷提出的11 项征兆中，就有3项的平均回答分数在2.5分以上，有4项的平均回答分数位于2.4到2.5之间。11项征兆中，10项的平均回答分数在2分(“有时”) 或以上。

表中显示，被访者最常遇到的问题是“发现竞争者的价格显得不切合实际地低”，平均回答分数是2.83分。有30.8%的被访者经常(“4”分)或经常不断地(“5”分)经历这种现象。还有其它一半以上的被访者有时或偶尔会遇见这种情况。当然，发现“竞争者的价格显得不切合实际地低”，并不一定是由于公司本身的成本系统不够完善而高估了自身产品的成本，还有可能是因为其它因素(如竞争者倾销等)导致了该结果。但如果企业管理者经常遇到此情况，且经过调查发现竞争者的产品或服务成本确实很低，而企业各方面的营运情况、产品/服务组合、规模等，皆与竞争者相差不远，则企业管理层就必须反省是否现行的成本系统的设计或运作产生了问题，才导致这种不合理的现象。其次，被访者也发现“顾客不会因为价格的上扬而大量减低采购量”，平均回答分数为2.66分。有30.6% 的被访者回答是“4”(经常地)。这种情况，可能显示样本中相当大比例的企业的成本系统低估了产品的成本。另外，“需要请会计部门进行特别的研究”，平均回答分数是2.65分。27.7%的被访者回答“经常地”或“经常不断地”;一半以上的被访者回答“有时”或“偶尔”。当企业的成本系统无法及时提供准确的成本资料，而导致了冗长的专门的研究程序时，该成本系统很可能需要更新了。

另外，从表中还可以看出企业管理人员有时或经常“发现很难解释竞标输赢之理由”(2.49分)、“发现拥有高利润率的产品市场，而竞争者却没有对该市场表现出很大的兴趣”(2.48分)、“发现公司被报告出的产品成本，会随公司遵行新的财务会计规则而改变”(2.46分)和“发现供应者的报价比预期的低” (2.42分)。综上可以看出样本中许多企业目前的成本系统好象并没能有效地协助管理者制定策略性决策，如产品定价、竞标决策等。

最后一点的发现是：有64.2%的被访者表示他们“从未”“使用私自的成本会计信息，而不是公司正式的成本会计信息”(1.64分)。这意味着企业的管理人员即使遇到了许多不恰当或过时成本系统可能的征兆，仍倾向于继续沿用公司正式的成本系统。当然，他们也许在实际的行动和决策中对成本信息作了主观的非正式的调整，但是，过时成本系统征兆的调查发现也表明，即使作了这些调整，他们也不足以补偿成本系统使用中带来的缺陷。

前面的小规模的调查结果显示，当被调查的管理人员利用他们企业当前的成本信息从事相关的决策时，几乎都会或“经常”或“偶尔”地碰到许多问题，因此我们有理由推断，样本中的许多企业的成本系统已经不合适或过时了。但是，管理层似乎仍然依赖现有的成本系统从事关系到企业生存的战略管理决策。可以想象，制定的战略无论从理论上讲多完美，但如果该战略建立在错误的产品成本信息之上，在日益竞争激烈的市场环境中，企业必定会失败。

以上就是关于成本系统的全部内容，更多精彩请大家持续关注我们网站。

相关推荐：

关于会计委派的成本效益分析  

论美国成本会计准则分析及启示