三、互补品战略的竞争优势

1　模型的提出

竞合(Co-opetition)现已成为产业发展之常态，在同一领域彼此竞争，但为了开拓新市场进行合作，或是联合次要敌人与打击主要敌人等均是竟会关系之表现。在制定互补品战略的时候。我们需要关注两个关系：一个是主体企业和竞争者之间的关系，这个关系也是波特在《竞争优势》中详细阐述的。它关注如何定价，如何利用互补品提高市场占有率或增加利润;另一个关系是主体企业和互补品生产者之间的竞合关系，特别是竞争关系，企业产品的互补品有多少是自己生产?是否需要别的生产者提供?

基于以上的理论，作者将互补品战略分为常见的四类：

1)互补品由自己生产，仅供自己销售

2)互补品由自己生产，也供他人销售

3)互补品由他人生产，仅供自己销售

4)互补品由他人生产，也供他人销售

可以看出，这样的划分不仅考虑了生产主体产品的企业和互补品企业之间的关系，也考虑了生产主体产品的企业和竞争者之间的关系。

1)互补品由自己生产，仅供自己销售

当主体产品和互补品产品之间的联系比较紧密，互补产品对于主体产品的质量水平影响很大，并且也会带给顾客很不同的认知感受时，企业也趋向于自己生产互补品，自己销售互补品。比如说一些电器行业的产业生命周期，产品的销售和维修可以作为一类互补品关系。这样的互补品战略能够提高互补品组合的质量，使两者配合无间。因为当企业自己提供互补品时，它更加清楚自己对于互补品的要求，并且较少考虑资产的专用性而致力于把互补品组合做到最好。而且这样的做法也减少了企业和互补品提供企业之间的交易成本。另外，这样的战略能够减少分化经营的风险，降低工艺或者技术泄露的可能性。如果电器销售和维修这个例子，互补品的生产极有可能会涉及生产工艺和技术，如果这一部分由别的企业提供，主体产品的技术无可避免会泄露。而且，即使不存在这个问题，如果互补品提供者掌握独特的工艺和技术，企业会有被套牢的危险。所以，处在产业生命周期初期的企业，最好是自己提供重要的互补品。

2)互补品由自己生产，也供他人销售

这种战略一般用于企业自己提供的互补品具有独特的优势的情况下。比如说东芝的光驱，它既是自己品牌笔记本的互补品，也是像IBM这一类竞争对手的互补品。如果企业在产业生命周期初期既注重主体产品的生产也注重互补产品的生产。在经过一段时间的探索后。企业有可能会在互补品质量或是生产成本上具有独特的优势。所以在产业生命周期的成熟期，企业的互补品会成为其他企业的互补品进行捆绑销售。就像安装在IBM笔记本电脑上的东芝光驱。首先，这样的战略会提升企业主体产品的形象，消费者在使用互补品得到的额外价值后会趋向与偏爱企业的主体产品。而且，这也可以作为企业产品组合的独特优势，在互补品的销售上获利。在选择这个战略上，企业需要注意的是不能忽视主体产品的质量和成本，最好能依靠互补品的优势大幅提升主体产品的销售及其在消费者心目中的形象。

3)互补品由他人生产，仅供自己销售

在产业生命周期成熟期，企业如果不能在互补品上不具有独特的优势，它常常选择的另一个战略就是由其他企业提供互补品。这种情况往往发生在企业在某一互补品的获利越来越少，所以企业愿意将这部分互补品让渡给别的企业生产。这里的典型案例是苹果公司和它的合作伙伴。我们可以看到选择这种战略的企业非常少，因为它对企业的要求非常高。企业必须需要拥有较好的知名度和独特稳定的市场地位，并且它的产品与其他产品具有极大的差异性。这种战略往往在于企业没有办法兼顾诸多互补品，所以将这部分价值让渡给其他企业。当然这种情况下，提供互补品的企业对于主体企业的依赖性非常大，因为它的需求来自主体企业的需求。而选择这种战略的企业需要有一套好的机制来控制提供互补品的企业，并且要保持主体产品更新换代的同时，互补品也能保持一定的活力。无论如何，细节决定成败。

4)互补品由他人生产，也供他人销售

随着产业的成熟化以及各种标准的建立，接口的兼容性问题也越来越容易解决。于是，合格的供方就出现了，他们开始提供各种企业所需的互补品。这也是目前比较常见的一种互补品形式。选择这种战略的企业能够专心于核心产品的生产，只需要从供方那里购买需要的互补品。供方往往能提供物美价廉的互补品。当互补品生产者，(其他企业)集聚力量与需要生产的那些互补品时，它往往能获取低成本或者使产品差异化。这里比较好的例子是肯德基和百事可乐。肯德基将饮料的一部分让给百事提供，使其产品组合增加价值。在强大、能干消费者的行业，这种倾向随着时间的推移得到加强。理智的消费者倾向与购买能给自己带来最大价值的产品组合，这种砍价的趋势迫使企业专注自己的核心产品，而将一些互补品让渡给其他专业生产商。

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