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2014-12-17
我早期接触过一位中国大型企业集团的CIO，在交谈的过程中，他讲述了该集团CRM项目失败的原因。由于他们是一个大型的"国"字头企业集团，下属有数家分子公司，集团总部希望能把所有的客户信息整合起来。他所在的部门负责牵头CRM系统的选型工作，在整个过程中由于没有高层领导的参加，他们对客户信息整合的复杂性没有形成一个清楚的认识。集团下属各分子公司的产品线都各不相同，对于同一个客户来说，他们可能有几家子公司都与该客户有业务来往，不同的子公司在系统中应该只能看到自己与该客户的业务内容，而总部又需要看到所有子公司与该客户的联系内容。这个要求乍看似乎简单，但真正实现起来，对供应商的咨询实力和软件架构都有非常高的要求，因为这是一个典型的集团矩阵式管理模型，其对人员权限和信息分类的要求非常高。
由于高层领导没有参与项目选型，项目组对需求的复杂性也没能形成一个清楚的认识，甚至认为市场上有点名气的CRM系统都应该能满足自己的要求，因此在预算方面资金非常有限。在与众多供应商接触过程中，他也认识到应该选择一家咨询实力和软件架构都比较强的供应商，实施成功会更有保障，但由于预算的原因，最终只能选择了一家市场定位为中小型企业的CRM供应商，实施能力和软件的设计架构都与这家集团企业严重不符，犹如一个成年人骑了一辆儿童车，因此后果可想而知。经过1个月的实施，又经过1个月的系统试运行，集团的客户信息算是基本收集上来了，但同时一系列的问题也逐步暴露出来了：首先，客户信息不能得到及时更新;其次，各个子公司与同一客户发生的各种联络信息，彼此都能看到，信息的保密性反倒不如以前的手工方式了，种种情况引起下属各分子公司的严重不满，最终这套系统不能再运行下去，导致了项目的最终失败。
在每次交流过程中，他们最终关心的还是以上提出的 几个问题。 编辑老师为大家整理了CRM选购与实施的风险控制，希望对大家有所帮助。
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标签：客户关系管理论文
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