1、M1——业绩考核(Measurement)。业绩考核是基于EVA的价值管理系统的关键环节。EVA是衡量企业业绩的最准确尺度，对不同时期的企业业绩都可做出恰当的评价。在计算EVA时，需要对资产负债表与利润表的部分内容进行调整，以消除会计准则对企业经营运作的扭曲，并引导经营者从股东价值、长期发展战略的角度去思考、决策。以EVA为核心的业绩考核特别适合于董事会对投资中心或利润中心的高管考核。但对成本中心与收入中心的经理考核不太适用。因为EVA分解到各部门的指标只是一些财务指标，企业只有采用成本领先战略时，由EVA分解的指标才是战略性指标，如果采用差异化战略，则非财务指标更重要，因此直接用EVA对成本与收入部门的考核不太合适。

2、M2——管理系统(Management)。EVA是评价企业所有决策的统一指标，作为价值管理系统的基础，可以指导企业进行价值诊断、业务组合分析、战略规划、投资决策与预算管理。

3、M3——激励制度(Motivation)

①董事会在制定高管薪酬时，必须考虑下列四个目标：利益协同，给管理人员一定的激励，保证管理者利益与股东利益相一致，使其能独立地做出使股东价值最大化的战略决策与投资决策。财务杠杆，给管理人员足够的激励，使其能长期地工作，能承担风险，使股东价值最大化。挽留员工，给管理人员充足的全额薪酬，以留住他们，尤其在因市场或行业原因导致公司经营业绩不佳时。股东成本，把管理薪酬成本控制在能使当前股东财富最大化的范围内。

②经济增加值的薪酬激励制度。经济增加值的薪酬激励包括四部分：基本工资、年度奖金、中长期奖金与股票期权。其中基本工资反映了人才市场的竞争性薪酬水平，而其他部分应直接与经济增加值的表现挂钩。与经济增加值挂钩不是与绝对值挂钩，而是与EVA的增加值挂钩。传统的奖金分配方式为：奖金额=(x%×EVA)+(y%×EVA)，式中：x与y为分配系数;目前欧美很多企业仍在采用这种奖励方法。现代的EVA奖金分配方式为：奖金额=目标奖金+y%×(EVA-EI)，式中： y为分配系数，EI为预期的EVA增量。EVA激励制度设置奖金库，奖金库中留置了部分超额EVA奖金：只有EVA在未来数年内能维持原有的增长水平，这些奖金才发放给经营者。奖金库的设置使管理层考虑已实现但让保留在奖金库中的超额奖金被取消的风险，迫使经营层做出有利于企业长远发展的股东价值最大化的决策，避免短期行为，实现价值创造的持续增长。同时，奖金库的设置使市场状态不佳时仍能保持一定的薪酬稳定性，有利于留住人才。

编辑老师为大家整理了试论EVA导向的价值管理体系，希望对大家有所帮助。

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