冲突也可以创造绩效

2012-09-26 16:32:35 字体放大:  

在企业中,冲突无处不在,我们喜欢回避它。殊不知,如果适当利用,它也是驱动业绩的良方

多年以来,我们和数以百计面临困境的首席执行官共过事,我们发现那些最成功的首席执行官们通常是能化解冲突的人。

关于冲突,在企业中存在两类极端情况。第一种情况是:高层团队之间表面上和谐一致,喜欢避免冲突和争取一致,以至于重要的事从不会真正得到解决。这只意味着分歧的缺失,并不意味着他们形成了关于决策和行动的共同承诺。每个人都以为团队成员协同一致,实际上并非如此。

另一种情况则是:各方冲突激烈,而且全是为了个人得失,在小事上你争我夺,却阻碍了那些可以提升公司业绩的事。空气中火药味十足,但却并不是为了公司的利益。

冲突太少会使公司昏昏欲睡,而冲突太多又会把宝贵的能量转到摩擦领域。成功的首席执政官,往往能将团队的冲突控制在两者之间,建设一个“高效紧张”的团队。团队成员在一些基本问题上,如使命、目标、事实等方面,有相似见解,并以正确的方式在一些对公司当前和未来至关重要的事上适当争论。冲突虽然存在,但它创造一种积极的能量,推动公司前进,成为了一种良性冲突。

那么,如何实现良性的冲突?

拥抱适当的冲突

每个企业都面临着多股冲突力量的角逐:争取更多增长或争取更多利润;获得利润或投资未来;追求整体业绩或追求局部或个人业绩。董事会、首席执行官和执行团队驾驭这些冲突的能力至关重要,这很大程度上决定了他们创造财富的能力。如果首席执行官、高层团队和董事会没有把他们的大部分时间花这上面,那么他们就是在浪费时间。相反,当他们在如何以不牺牲利润为前提获得更多增长的问题上角力,当他们为如何改善目前成果而不需透支未来而争斗,或为个人业绩和集体业绩发生争吵时,他们已投入到了正确的斗争中。

盈利与增长

当一名经理认为企业只能增加利润或者实现销售增长,两者不能兼得时,约翰??桑德兰(JohnSunderland,),吉百利史威士(CadburySchweppes)糖果公司的前首席执行官用了一个比喻来回应——曾经,人们住在泥屋里,并力争得到光和热,在屋子的一边钻个孔,让阳光照进来,但是也让冷空气进入;堵住开口,能留下温暖,但是要坐在黑暗中。而玻璃的发明,使人们有可能同时拥有光与热。他接着问,“但是玻璃在哪里呢?” 他想让下属寻找思路,既能扩大他们的利润又能扩大他们的销售和增长。他发现,此举创造了更多的能量,并提升了下属思考和冲突的质量。

短期利润与长期利益

诺曼·伯宾斯(NormanBobins)是拉萨尔银行(LaSalleBank)的首席执行官,他为我们讲述了他如何利用短期利润与长期利益的冲突,并将之转化为绩效的有力推手。“我手下一名经理提出来一个一亿八千万美元的利润计划。我的想法是两亿美元都应有可能。当我质问他时,他的回应是,你只需要告诉我你想要什么,我就去实现它。我对他说,这不是我想要什么的问题,而是我想要如何实现的问题。不能因为当前的利润计划而牺牲长期的利润目标,收入的质量和数量一样重要。虽然仅通过为信用记录欠佳的客户提供更多贷款,就能实现两亿美元的目标,但我们不能这么做。”通过利用短期和长期冲突,伯宾斯提高了经理们平衡和改善管理的能力。

整体与局部

在1999年,马修·巴雷特(MatthewBarrett)成为巴克莱银行(BarclaysPLC)的首席执行官之后不久,他有意把冲突引入了他的执行委员会(Exco)的会议当中,其中的与会人员包括负责巴克莱银行不同部门的经理。巴雷特对每个成员把他或她这一部门放在首位而懊恼不已。

“当我在巴克莱银行待了大约六个月之后,”他回忆道,“我把Exco改在一个非办公时间举行。在前一天的晚餐前,我说,我有一个好消息,我将解散Exco.在房间里突然出现了一阵不知所措的沉默,然后有人问为什么,我说,我真的很尊重大家的时间,大家再这么为一些无意义的事情争来争去没有意义,他们都表示反对。于是我说,要么我放弃Exco,要么你们说服自己,你们的首要工作是共同管理团队,次要工作才是管理自己那一块。我想要据此创造一种为整体负责的主人翁意识,这确实解决了问题。”巴雷特发起了一种正确的斗争,解决了局部利益与整体利益之间的冲突,提高了银行业绩。

以上这些首席执行官们有一个共同点:不仅关注合理的冲突,也以正确的方式来利用它们,去推动事情向前发展,去引发新思维,去唤醒人们,这就是他们公司能够成长壮大的原因。

让冲突为你工作

为什么冲突会发生问题?因为当冲突发生时,也许冲突隐藏在表面以下,而不是浮现在表面之上;也许能被认识到,但没通过正确的方式解决。

所以,首先要认识冲突,接受冲突永远无法完全避免的事实。就像我们通过桑德兰、伯宾斯、巴雷特的故事看到的那样,在公司上层营造一种积极的紧张关系,使那些最重要的冲突显露出来。

但把冲突摆在明面只是第一步。正确的冲突如果进行不好,往往会产生可怕的结果。我们不仅要将冲突暴露出来,还要以正确的方法解决,这样才能利用冲突为己服务。例如,当罗尔夫·克拉森(RolfClasson)接任一家大型医疗公司的首席执行官时,意外地发现自己面临一个非常艰难的处境。该公司一直考虑实施一项收购,这或许会帮助该公司占据市场的主导地位,这一想法也得到了前任首席执行官的拥护,整个高层团队似乎也都表示支持。但是在他接任这一工作之后不久,克拉森发现团队当中有一些人实际上持怀疑态度,包括一些德高望重的成员。

随后,克拉森邀请所有成员进行了一次开诚布公的讨论。克拉森告诉他们他并不了解这桩买卖,所以会是一名公平的裁判。他想要知道团队成员的想法,希望他们能更深入地挖掘保留意见,他告诉团队成员,这个问题上没有明确的对或错。

当团队成员意识到上层能容忍甚至拥抱异议时,提出了许多新的看法,以及对原有方案的质疑。最后得出结论,该交易从金融角度来看可能会有用,但它在战略上并不得当,于是他们决定放弃。六个月之后,一个更好的收购机会来了,此时,团队有足够的资源、时间,以及相互信任来采取行动,结果并购大获成功。

另一位首席执行官道格拉斯·科南特(DouglasConant)也是一个解决冲突的高手,当他2001年担任金宝汤食品公司(CampbellSoupCompany)总裁一职时,过去十年间,团队中没有对该组织完成什么目标达成共识,领导者们已被冲突的事项和内讧所消耗,互相推诿、指责。一度备受推崇的美国品牌迷失了方向,成为世界上表现最差的食品公司。

科南特上任后,坦率地面对每一对冲突,但他不可能立即解决这些问题。为此,他为所有管理人员创建了一个协调一致的基础。在他任期的头三个月,他和领导团队一起工作创造了一份价值声明,一个“雇员事项”承诺以及任务说明,确定金宝汤的宗旨为“滋养人生,无时无刻,无处不在。”在这个宗旨下,所有暂时的矛盾和分歧统一到了共同的目标上。金宝汤公司的产品质量也逐步提高,创新层出不穷。截至2008年底,金宝汤的财务表现排在食品公司的前十位。