在对不同招聘技术的准确性、成本性、竞争价值的研究中，研究者们得出了以下几个在招聘员工中的常犯的错误。
错误1：依赖面试来评价应聘者
常用的面试对于提高招聘的准确率贡献很小，仅仅能增加2%的准确性。换句话说，如果我们抛硬币，有50%的概率是正面朝上，如果加上面试，这个概率只能变成52%。
为什么面试的效率这么差，却依旧是常用的选拔工具呢?专家们提出了三种解释：1)绝大多数管理者在面试前没有规划好面试的结构，也没有确定好何谓合格的答案;2)应聘者们比绝大多数的管理者要有更多的面试经历，对如何呈现一个好印象也更有技巧;3)面试的确能使管理者了解应聘者是否容易相处与合作，这也许是为什么面试对于应聘者未来工作绩效的预测力不高，但管理者们依旧偏好的重要原因。
错误2：用成功员工作为榜样
以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有意思，但是问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不清晰的。
比如说，在一个对70多个公司近名优秀推销员推销技巧的分析中发现，这些优秀推销员都有三个相似的特征：1)坚信推销员工在遇到拒绝时需要高超的表达技巧;2)穿着整洁的习惯;3)穿衣要相对保守、不新潮，特别是穿黑色的鞋子。但是，当研究者们对这些公司中业绩最差的推销员进行分析时，他们也具有上诉相同的三个特点。这告诉我们一个教训：在对一个大样本中业绩优秀者与业绩不佳者的特点进行区分过程中，必须验证这种区分方法与技术的有效性。否则，管理者们可能会挑选出貌似优秀者的应聘者，但上岗后却有可能马上失败。
错误3: 建立太多的预测指标
提高选拔技术效用的有效方法称作"效度验证", 这如同保险公司找出哪些因素可以用来预测突发心肌梗塞或其他突发性疾病的过程一样。效度验证最初是由政府部门组织的，主要是用来证明选拔员工的技术是否能预测未来的工作绩效及是否带有歧视。今天,它被用来论证选拔员工的技术是否提高了选拔的准确性。这种统计研究方法不仅能找出哪些因素最能预测工作绩效，而且还能计算出这些指标的预测力(权重系数)。必须要注意的是: 选择过程中的预测指标数量尽量在6-8个之间，不要运用那些没有得到验证但听上去很有理的指标。
错误4: 评价个性而不是职业技能
许多咨询者和量表销售商常用一些心理学理论来证明他们的一种观点:传统的个性因素对于管理上的成功、销售业绩或其他职业的成就是十分重要的。但是许多的统计研究发现个性因素与特定职业绩效间的相关程度很低。个性测验对于我们认识或培训可能是有用的, 但对于雇佣员工来说却可能并不适合。技能测验或职业知识测验已愈来愈多被证明对于工作绩效有较高的预测力。所以尽管了解应聘营销岗位的人员是否自信或精力充沛是必要的，但更重要的是要了解他们是否能保持或扩大消费着的数量，即他们是否具有这些职业技能。
错误5: 以自我为例子
有些销售管理人员，常常是从成功的推销员起步的，他们坚信自己凭着直觉就可判断出哪些是合格的应聘者。一些高级管理人员则从错误尝试中学到了不少经验，变得十分谨慎，他们依据客观和独立的评价来证实或拒绝自己的直觉。否则，他们就会下意识地把他们自己作为判断的样板。这种偏见将会干扰评价的客观性，带上主观主义的色彩，在招聘活动中, 这常会犯致命的错误。