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内部职员选拔任用的好处及问题

2012-09-27 15:46:42 字体放大:  

公司内部调整员工工作的几种方式:

1.部门招聘

在规模较大的企业里,HR会不定期地将各部门空缺职位公示在内部网站或者公告板上,注明职位要求,面向所有员工进行招聘。利用这种形式转换部门的成功率很高。

2.轮岗

很多外企对新人都有强制性的轮岗制度,就是在职位设置完备的大部门或者事业部里,员工定期地在不同岗位之间轮换。通过轮岗,员工既可消除在同一岗位重复工作的倦怠感,还可以发现自己真正擅长和喜欢的岗位。

3.转岗

在不同企业里,转岗有两种不同含义。一种是,对于绩效考核不佳、遭遇末位淘汰的员工,企业会给他转换到其他岗位工作的机会。另一种是,有定期(比如1年)转岗的制度,所有员工(有特殊规定的除外)都可以根据自己的兴趣选择部门,如果确有空缺而且达到职位要求,就可以成功转岗。

我们从个人的角度为内部跳槽困扰许久,不如听听企业HR部门怎么看待这个事情的,也许你会茅塞顿开。

聊起这个话题,松下电器(中国)公司人事总务部副部长王晓维顿时严谨而滔滔不绝起来。松下有完备的内部招聘及转岗、轮岗的人力资源制度,在很大程度上给员工一个更公平公正的机会选择职业道路。

松下为什么那么看重内部招聘?

如果有职位空缺的话,我们首先采用内部招聘,然后才考虑外部招聘,迄今为止,我们有50%以上的职位是内部招聘成功的。企业与其去外面招人才,不如在企业内部的现成人才里进行挖掘,这样也大大节约了企业人力资源成本。

大公司的信息平台都很发达,全国各地所有的分支机构都可以看到岗位的空缺情况,如果有岗位有需求的话,我们会面对所有人公开这个岗位的条件,比如工作年限、经验值等,这跟对外招聘的概念一样。

具体过程中如何协调员工个人、部门和HR规划三者的利益?

具体内部招聘的过程都是比较保密的,都是由人力资源部门来主导这件事情,一旦最后确定应聘成功了,由我们出面来跟两个部门沟通。任何一个面试成功的员工肯定是原来部门的骨干,如果他不是优秀者,下一个部门也未必希望他加入。既然公司认可这种制度,那么,各个部门都要百分之百支持,我们强调的是公司整体的人才配置,整体最佳而不是个别最佳。

当然,也有人绕过人力部门直接去找部门领导谋求调动。如果没有职位空缺的话,也是不可能成功的。为了避免达成私下秘密交易,空缺的职位必须在企业局域网里进行公示。部门会根据流程把这个人推荐给人事部门,人事部门跟相关部门一同进行评估,这是个协调过程。

关于岗位轮换,松下有没有一些硬性规定?

有松下有一个特色是,如果要做到经营管理者,必须要有几个不同领域的经验,他/她的提升和前期不同岗位的经验值最好能有所关联。

在一个大的团队里,都有一个“轮岗”的概念,比如在财务部门,刚工作一两年的人,要在出纳、财务管理等岗位轮换,最后你可能回到你最初的岗位。公司有一个大框架,让每个部门的业务规范化,保证每个人学到不同的东西。

我们是一个事业实体,经常会有在其他领域工作或者具备相关经验的同事,转到其他岗位上。比如做媒体公关的人,可能会去做市场和人力工作,因为具备了新职位要求的基本素质。

企业常遇到的情况就是大家都想去最好的部门,为了避免优势员工都往优势部门流动,我们会平衡各个部门之间对人才的需求。在一个大的集团里,不可能为了某个表现优异的部门把其他业务抛弃,每个行业每个部门都会有其峰值和低谷阶段,所以部门的优势总是相对的。

内部招聘通常会出现的问题

(1)主观的影响

从单位内部选拔人才,绝不是要主导者把眼光仅盯在整天绕着自己身边转的几个人身上。而是在全企业、各层次和范围内。科学地考察和鉴别人才。

(2)求全责备

从单位内选拔人才,决不要因为对员工过于了解面对他们求全责备;事实上用其所长,注重晋升者他能够做到什么,关键优势和特长才是着陆点。

(3)将人才固定化

不能用一个固定不变的模式来套人才,要唯才是举。难才是用,只要能够为企业组织的发展和实际工作出谋划策。积扳贡献力量者,都应在选择之列。

(4)没有全方位地发现人才

管理者可从员工的工作实践、部门推荐、员工档案、考绩等多种途径全方位地发现人才。通过多种路径。考察了解人才的方方面面,最终选定适合之人。

(5)工作不合理

管理工作上轨道,在弄清楚部门或该工作因为什么原因,需要什么样的人才的基础上。才能进一步在每天的工作当中。从员工的工作表现、效率和品质中,通过深入了解去发现合适的人才,并给予适才适所的配置和任用。