如果绩效考核在设计上、运行上、激励上存在问题，可能会发生很多不好的状况，绩效管理十大误区都有哪些呢？赶快来阅读了：

(1)追求高绩效，却奖励做表面文章的人;

(2)考核以业绩为主，却往往凭主观印象;

(3)鼓励创新，却在处罚敢于创新的人;

(4)鼓励不同意见，却在处罚发表不同意见的人;

(5)按章办事，却在处罚坚持原则的人;

(6)鼓励勤奋工作、努力奉献，却在奖励不干实事的人。

相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果。但这却是很多企业在实施绩效考核时存在的真实问题。

十大误区之一：以结果取代过程是结果重要，还是过程重要?

很多人都会回答：同样重要。考核以结果为导向，但没有好的过程不可能会产生好的结果。

我常常听老板们说：我不看过程，我只要结果。给我结果，具体怎么做，你们决定。

十大误区之二：与驱动力脱节

经典小故事：从前有只羊，每天干8个小时的活。一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人给它织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励，明年继续努力吧!”羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资!

对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配?这是传统绩效与现代绩效的最大差别。

考核的价值与其驱动力成正比。

十大误区之三：为求全面错误拼盘

因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核，具有不能全面反映员工工作表现的局限性，加上在客观操作上，很多有价值的工作无法实现真正的量化管理，因此，为了追求评价衡量的全面性、整体性，将一些行为能力指标(如责任感、敬业精神、沟通能力等)与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上，他们是不可能在同一周期使用同一评价模式进行考核的。

十大误区之四：人力资源管理责任专区

现在，越来越多的人认识到，绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的执行者、设计者。

我更倾向于认为，绩效考核是企业的一个高端决策问题，应该由CEO亲自主导的一项工作，而企业所有的岗位都负有不同的责任。

绩效管理的四大角色分工：

(1)企业老总：绩效管理的支持者和推动者;

(2)HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家;

(3)直线经理：绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部;

(4)员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。

十大误区之五：标准与目标的混淆

目标一般以KPI作为考核工具，做加法，弹性大，正向激励性强。

标准一般以CPI作为考核工具，做减法为主，弹性小，反向压力性强。

要将高价值的工作目标化，做目标管理。将低价值或基础性的工作标准化，明确规范与具体要求，做检视管理。