沟通第一，讲究方式

在80后的管理中，最容易出现的问题是沟通不足或方式不对。

首先，沟通是关注的表现。沟通不足，就说明我们对80后的关注不够。所以，定期地与80后的员工进行沟通是非常必要的。而这个沟通的过程，管理者应该是一个激发器的作用，让员工打开心扉，说出他的感受和想法。那么，一个管理者是否能得到员工的信任，显然是致关重要的，这一点对于所有的员工都是适用的，这里就是赘述了。

其次，沟通的地点和场合应该有所选择，可以增强沟通的效果。除了在办公室、会议室这样的工作场所外，可以创造一些非工作场所的沟通机会。记得一位非常有名且非常成功的CEO，每天的午餐都是他的“工作餐”，因为，每天他都会选择一位部属与之进餐，互相增进信任和了解。我非常认可这种作法，在实践过程中也发现员工在这样一个相对轻松的场所更容易说出自己的想法。针对80后的特点，进餐的地点可以是传统的餐厅，也可以是麦当劳、咖啡厅这样的地方。或者，有时候可以创造一些与关键下属单独共处的机会，比如一起出差、一起参加某个培训课程等，增加相互了解，充分沟通。

最后，在具体沟通的方式上，基本上应该采取“私下批评、公开表扬”的方式，因为，80后的自尊心很强，同时，特别喜欢被大家所认可。

在这方面，笔者所在公司一名非常优秀的部门经理就因方式不当而适得其反。由于和某位优秀的80后员工有非常好的沟通，包括共同出差并为共同的目标一起努力，甚至将这位员工当成弟弟一样喜欢。所以，在一次年会上，针对80后员工的不足，当着大家的面将这位员工在这方面的情况合盘托出，出发点很简单，爱之切恨之深，希望响鼓上加点重锤，同时，以一位优秀者作例，让其他员工为鉴。结果，这个员工感觉自尊很受伤害，和这位部门经理间的信任几近破裂。

所以，在安排80后的工作时，可以参考以下三个步骤：

1. 兴趣优先

兴趣优先，就是让员工主动承担他感兴趣的工作。在大的工作方向上，了解员工的意愿，愿意从事那方面的工作，比如非技术类员工，是愿意从事市场方面的、还是销售方面的、或者是内勤方面的工作;技术类员工，是希望重点在开发上，还是在技术支持方面。在具体的工作安排上，将相关任务列出来，让员工根据自己的兴趣选择自己现在最喜欢完成的任务。

2. 说明意义

首先，要说明这项工作对于公司来说意义和重要性如何，让员工了解工作的重要性。要让员工明白，这件工作做了，公司能得以什么，不做，公司会损失什么。应该说，每一位员工都希望承担对于企业来说最重要的工作，越重要的工作，越有成就感。

其次，说明从这个工作中员工可以学到什么，让员工了解工作中所隐含的学习机会，做了能得到什么，不做会损失什么。最后，如果有可能，可以说明一下这个工作的经济回报。比如，对从事销售类工作的员工，可以告诉他完成某个业绩指标后，他能得到的佣金收入。

3. 提供支持

工作安排后，让员工预期他能够完成的程度，以及在不同的完成程度下，他所需要的支持。然后，管理者应该承诺能给他们什么样的支持，并进一步确认员工能完成的结果。比如，“是不是说如果我让Anly为你处理那些繁琐的日常事务，你可以将业绩提高50%?”

要规矩，也要执行

“企”这个字，上面一个“人”，下面一个“止”，“止”在古文里就是制度的意思，令行禁止。如果从企业管理的角度，就是要在人性化的管理理念上建立起严格的管理制度，不然，一切就“止”了，不能前进。

从企业的角度，没有规矩不成方圆;从对员工负责的角度，企业提供给80后的往往是他们第一份工作，在这份工作中学习到的东西将会在很大程度上影响他们在未来职业生涯的表现;从员工自己的角度，80后的员工其实也要求身处在一个有规矩、有条不紊的工作环境中，特别对于优秀的80后员工。

所以，对于80后的约束是必要的，而不能因为他们的自由散慢的特点而为他们安排一种特殊的时间，比如弹性工作制、考勤豁免制。其中，考勤制度是80后员工每天都会面临的制度约定，对于他们形成良好的职位习惯显得尤为重要。

比如，在笔者管理的公司，在攻山头的阶段没有过于强调考勤，员工头天晚上加班到很晚(无论是在公司、在出差地还是在家里)，每二天晚点来是很正常的事。但随着企业的规模的扩大，已经无法清楚地知道那个迟到的员工是因为头天晚上工作得比较晚。但在刚开始强调考勤的过程中，没有好的效果。于是，用了一个在当时看来非常不人性的办法——罚钱，一分钟多少钱，但同时，为了弥补80后员工的反感，决定每个月每人有15分钟的免罚迟到时间，并将一个月全部罚下来的钱作为奖励分给当月全勤的员工。结果，效果非常不错，特别在次月全勤者拿到大家这个月罚下来的几百上千的奖励的时候。后来，我们将“15分钟免罚时间”这种潜意识里纵容80后的豁免机制也废除了，发现员工的考勤情况反而进一步改进了。

但规矩是好的，如果没有执行也是没有意义的。在这里，我正反两方案的例子。

反面的例子：当我们发现员工办公桌上的清洁整齐情况让人无法容忍时，专门利用中午大家出去吃饭的时间，把桌面的情况用数码相机拍下来，同时，到别的公司去照了几张整洁的桌面，然后，将这些照片制成专门的幻灯片在下午的会议上专门给员工们播放。虽然，这种图文并茂的方式取得了非常好的沟通效果，但是，后期由于没有日常性的执行和推动，在后面的半年时间里，员工的办公桌上依然是一片狼籍。

正面的例子：在严格管理考勤的过程中，发现存在未打卡的情况。经过调查，发现存在在两种情况：一种情况是，员工按时上下班，忘了打卡;另一种情况是，员工迟到或早退了，为让人不知，故意不打。经过管理层商量，为了严格考勤制度，决定只要是未打卡一次，没有任务理由，罚款50元。为了推行这个制度，管理层决定以身作责，“自杀给猴看”，从宣布的当月开始，部门经理以上管理者未打卡一次罚款50元，即使是因为工作原因没有打卡也不能豁免，比如，出去办事未来得及赶回公司打卡，普通员工在当月的未打卡次数纪录在案，不进行罚款。之后，每月按制度执行，任何借口都无效。最终，不打卡情况几乎上没有了。

推动80后间的合作

一位企业的老板有这样的感触：“80后员工从不拉帮结派，因为他们每个人都非常独立，都自成一派。负面效果就是合作性差。” 一次，他把一项任务交给了5个80后员工，要求他们共同负责完成。结果，没有一个人真正愿意被人领导着去做事，下班时间一到，5个人都早早地离开了办公室。后来，把这项任务交给了一个80后员工，结果这个员工加班到半夜，要把事情弄完。

解决80后间的合作问题，是每一个管理者感觉最棘手的难题之一。在我的公司里，部门经理基本上是80后的，只有一位是70后的。我明显的感觉到，80后主管管理的部门间，是全公司工作效率最低的地方。比如，跨部门员工的调配，总会出现被调部门的主管完全不知情，事后却发现自己部门的工作被耽误了。结果，矛盾便出出现了。而70后的经理，往往能在合作中采取宽容、退让的态度。在合作结束后，才与相关主管沟通合作中的问题，从而减少了不少矛盾。

解决这个问题，有两个方法：一就是分解任务，增加独立工作的机会，充分激发80后员工的责任心和积极性;二就是想办法推动员工间的了解和互动。

第一个方法，能解决一部分问题，但终究是一种逃避。第二个方法则是促进管理者想出更好的办法。我的体会是，首先要创造尽可能多且又为80后接受的交流机会。比如，在部门经理层次上，定期举行“批评与自我批评交流会”，地点选择在大家可以背靠着沙发放松的场所。只要对自己的批评全面而中肯，在批评别人时，对方也比较容易接受。

其次，在绩效考核中，让全部部门主管和员工的意见成为员工的考核之一。比如，我们建立起员工互评机制，从定量和定性两个方面，让每一位员工接受全体员工的考核，每月一次，年度汇总。同时，各部门主管每月除了对本部门员工出具评价结束外，还要选择一定数量的外部门优秀和落后员工进行评价，提交给最高管理层。具体到某一员工的奖励结果上，比如，一位员工在加薪时，除了本部门主管的调薪建议外，得有2/3其他部门主管的非反对性意见才能得到最终的加薪批准。这样，员工如果在部门合作中不能表现出积极的态度，同时配合其他部门将任务完成，在互评中显然不能得到较高的评价，而评价结果将直接影响他经济利益和在公司内部的地位。

要成长的机会也要成长的感觉

有人说，80后急功近利、好高骛远。但如果从正面看，他们对成功有着非常强的欲望。如果说企业没有给他们成长的机会，他们会毫不犹豫地选择离开，即使你是500强的企业也不会让其惋惜。我的一个下属是非常优秀的80后，当时大学毕业时得到了一家航空的offer，但由于感觉企业提供的职位不能满足他成长的机会而放弃了。