在谈判开始时，参与者被随机分配到四个可能性中的一个：愤怒、没有愤怒、愤怒但有一个既定目标，或是愤怒但有一个“如果-那么”计划。在三个有愤怒条件的对话中，“对手”会发出一些令人生气的信息，如“你的提议让我生气!要不你真的开始提供更好的报价，要不我们都不会有利润。”

在开始谈判前，设定目标条件的参与者被要求，不管对手有什么行为，都要一直集中于谈判。在“如果-那么”条件的情况下，参与者被要求执行以下的计划：“如果我的对手提出了一个要求，那么我会提醒自己，他/她对我的依赖度和我对他/她的是一样的，因此我会坚持我的报价。”

正如预期那样，面对一个“会让你产生严重劣势的”愤怒对手，那些被分到唯一的条件是愤怒的参与者，明显比那些没有愤怒条件的参与者做出了更低的报价(更多的让步)。然而，在谈判之前提出一个“如果-那么”计划，就能有效地让这些参与者不屈服于一个恐吓他们的对手。设定一个谈判的目标也很有帮助，但是不如当时提出一个“如果-那么”计划的情况。

在另一个实验中，研究者故意激怒参与者，在谈判中称他们“愚蠢”。同样的，那些已经准备了“如果-那么”计划的参与者要比没有的结果更好。

研究小组建议，制定一个“如果-那么”计划是一个切实可行的战略，帮助人们在具有挑战性的谈判中坚持己见。

“‘如果-那么’计划特别适合现实生活中的干预，因为这个策略很容易被理解和使用，并在现实世界的各行各业中卓有成效。”研究者总结道。

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