企业内部培训师队伍建设，有着很多优势，更了解企业情况，对员工情况也更了解。5个阶段切勿生搬硬套。

企业内部培训师队伍建设要怎么做?

在这个知识快速更新与发展的时代，要是不与时俱进的话容易被淘汰，特别是一个企业正在不断发展的时期，企业开启培训是开发和培养人力的重要方式。对于一个企业来说，建立一支企业内部培训师队伍可以为企业的可持续发展提供技术资源、人才资源上的保障，以支撑企业的发展。那么企业内部培训师队伍建设要怎么做呢?

下面为整理一个资深的讲师分享的内训师成长的5个阶段，一起来看看：

1阶段---课程讲师

2008年~2010年，那个时候我所在的企业大学也刚刚起步，每年的重点工作之一就是完善课程体系，按计划开发课程。课程开发的模式通常采取合作开发、外部引入等两种形式。但无论用哪种形式，最终都会面临一个问题，就是全集团转训和课程应用推广，这就需要培养大批量的企业内部课程讲师，来承担这个任务。因此，课程讲师是我接触企业内训师的第一个阶段。

主要挑战：

1)业务部门的支持。你想要的优秀内训师，通常也是业务骨干，来学院学习或者跨区域支持授课，看上去都和本单位业绩需求冲突，因此帮助内训师说服业务主管放人，需要智慧，也需要大量的沟通。

)讲师队伍的能力。很多业务线的内训师是能做不能讲，因此，通常我会陪同内训师进行第一次的授课，帮助他适应讲台，克服紧张情绪，并且进行授课记录，以便于在训后给予反馈，帮助他快速成长。这个阶段能做也能讲的内训师，都是企业大学的宝贝，得重点呵护。

操作流程

A集团和各分公司推荐。人力部和企业大学筛选确定名单，人力部发函，企业大学组织实施。邀请来企业大学进行课程授权讲师工作坊。B课程示范讲解。讲解完毕后，将课程分成若干个模块，由学员抽签开展课程试讲。C内训师TTT培训，提升讲师的授课技巧。D课程试讲及评审。评审通过后，颁发课程授权讲师，回各自单位进行转授。E1年后，根据课程推广情况，组织课程认证讲师工作坊。授课达3次以上的讲师，可参加工作坊，认证通过后进入集团级讲师名单，接受调配支持跨区域授课，享受更高的讲师待遇。

2阶段---系统培养

到2010年，企业大学注册的课程授权讲师人数已经超过2000。同时，随着企业大学课程经理的能力提升，课程开发的需求也从外部合作，慢慢转向了自主开发。因此，期待从2000人中选出一批优秀内训师，进阶式培养，打造内训师之星的同时，也希望他们更多地参与到集团级课程开发工作中来。所以，系统化、进阶性的培养内训师，是我接触企业内训师的第二个阶段。

主要挑战：

课程和讲师的运营管理。课程开发规划、组织内训师开发、课程质量把关、授权讲师工作坊、跟踪授课质量、认证讲师工作坊、课程持续优化等一系列闭环工作流程，对一名课程经理的操盘运营能力，是一种极大的考验，也是一次难得的锻炼机会。

操作流程

A组织内训师年会B提炼内训师成长之路C根据不同阶段的胜任力要求D匹配相应的培养课程。

主要培养内容，TTT授课技巧(初级到高级)，课程设计与开发，PPT设计与制作等。

配套出台讲师管理办法，试行星级讲师激励制度，并在网上大学开设内训师专区，运营内训师的授课记录等信息。

3阶段---赛训结合

从2012年开始，企业大学的业务线课程率先向模拟实战类课程转型。沙盘模拟，角色扮演类课程开发形式成为主流。在这个过程中，我们也充分意识到讲师“知行合一”的重要性，光说不练假把式。那个时候，每年集团都会举办各类技能大赛，而大赛的考核点和课程内容是吻合的。

因此，内训师参赛是否能获得好成绩，是检验内训师掌握课程的最佳舞台。而赛训结合的内训师培养，是我经历的第三个阶段。

主要挑战：

大赛的操盘能力。举办一个集团级大赛，从整体策划、方案评审、领导邀请、合作伙伴整合资源、组织实施、主持控场、全程直播、结果评估等等各个环节，就如同一台大戏，对操盘人的要求甚高。

讲师的运营管理。赛马机制真的能选出优秀人才，但也会真实的暴露“南郭先生”。那些平时看上去还不错的讲师，赛的成绩不佳，是发挥失常?还是真的水平不行?将会考验课程经理的识人能力。

操作流程

技能大赛中，内训师可以担任2类角色。第一类是参赛选手，第二类是参与组委会工作，策划大赛方案、制定规则、编写考题或者担任情景题的客户角色扮演。通过赛马机制，赛出真正的优秀人才。

4阶段---绩效教练

从2014年开始，企业大学引入了绩效支持的理念。我也在思考，培训是否还可以更深入地与业务结合，直接·快速·有效地支持业绩提升。因此，我们探索将模拟实战升级为真实场景实战课程，通常是上午课堂教学模拟，下午学员就在教练的带领下，去拜访真实客户开展实战营销，晚上回到教室开展复盘，第二天继续重复。因为需要拜访客户，原有在企业大学组织培训的方式也要改变，必须深入到基层单元，开展培训+实战营销+持续教练辅导=21天改变学员的行为习惯。因此，绩效教练式的内训师培养，是我经历的第四阶段。

主要挑战：

对销售产品的掌握程度。实实在在的客户拜访，每天要PK业绩，这对于任何人来说，想要“假把式”也是不可能的了。对教练技术的掌握程度。从讲授型内训师转型为教练型内训师，是很大的挑战。过程中，我们经常发现很多业务教练控制不住自己，在带领学员拜访客户的时候，自己冲上去营销的情况。或者是在复盘的过程中，不停地说说说，而不是引导学员自己总结得出改进行为措施。