不管其他人怎样想，我还是继续坚持。在2002年的时候，为了能够推出SGTV，我专门成立了一个项目组来开发专门的收费内容，就这样，《小兵的故事》系列动画诞生了。

经过辛苦的筹备，到了2003年，我们终于搭建了一个短信付费观看平台(当时还没有支付宝、小额付费等网上支付渠道)，《小兵的故事》第一个月的收入两千多，第二个月三万多，到第三个月就已经达到九万了。但是，就在这个平台刚盈利的时候，政府碰巧在这个时候发布了一个红头文件：所有的SP公司不可以做代收费业务。在当时申请一个全网SP牌照需要一千万的注册资本，国内的牌照申请也不对香港人开放，所以没办法继续做了。

当然，作为一家内容公司，我们还可以通过电视台、音响和图书出版这些传统途径去发布动画内容，但总是年头赚年底亏，因为和我们合作的出版发行公司总是在签订一份正规的合同、付过一两次版权费之后，就名正言顺的盗版了。最后其他的股东也对国内的政策和商业环境失去了信心，没有了再投入的意愿。我一直苦苦撑过了2004年。到了2005年，经过好几次融资之后，我已经失去了控股权，对公司的日常运营也没有了话语权，加上和其他股东经营理念的分歧，我选择了离开。

四、总结与反思

第一，偏离初心。

其实ShowGood的愿景是一家网络科技公司，而《大话三国》的成功使我在运营的过程中太偏向于内容开发而忽略了网络平台的经营，在SGTV这方面没有足够的投入。

第二，对内地员工心思的不理解。

刚回国的那几年，我不太能理解国内员工的思想价值观和思考问题的逻辑，绝大部分的员工不明白期权、股票对他们的意义，都只是抱着打工的心态，更不相信网络经济，反而是我说得越多他们越觉得我在骗人，如果当时我能找到一群愿意和我共同奋斗的人的话……俱往矣!(前段时间看到一个新闻，在十多年后的今天，土豆网创始人王微先生在北京新创办的追光动画公司里，也遇到了同样心态的动漫员工。)

第三，管理团队缺失。

我本身读的是市场营销，对美术制作和网络技术这些方面并不了解，当时也没有找到认同我的理念并且具备专业能力的人一起来经营公司，所以在这些方面管理起来很辛苦，也吃了很多的亏。

第四，资本运营。

2000年3月份，网络经济泡沫爆破，全世界的网络公司基本上都融不到资，在那个阶段我非常艰难的找到了一些小的天使投资人，大的投资公司那几年基本退出了市场，而且我接触的投资人都在香港广州那边，而当时绝大部分香港的投资人不愿意“投资”互联网公司，只愿意做传统的“买卖”，所以很难有资本来落实这件事。

第五，政策和商业环境的局限。

像上文的关于SP公司代收费的红头文件、国内盗版猖獗等等，这些我没有办法改变。

最后，在这些内因和外力的影响下，有这样的结果也是必然的。不过幸运的是，我做出了《大话三国》这个受到大家喜爱的动漫品牌，这也证明了我对网络科技大方向的把握是正确的。

五、新的起点——奇宝控股有限公司

在2007年iPhone推出的时候，我隐约嗅到这个平台或许能实现SGTV。直到2009年iPad推出的时候，就选择了去做幼教的内容发布在iOS这个平台上，然后一步步地做幼教版SGTV。不过在这个过程中我发现，在iOS这个平台上展现不了我所有的想法，很多功能我们无法实现，其次是我们在提供应用的时候大部分家长不愿意去付费下载，甚至会选择盗版。

2010年我决定在安卓的平台上做幼教SGTV。同时，我想加入新元素——硬件销售(平板电脑)

为什么要加入硬件销售?

第一，伴随着iPad的流行，我想在未来平板电脑的市场中它发展的方向应该会有细分，会出现不同功能、不同目的的平板，那其中一个一定会是幼教。

第二，国内的消费习惯上，大部分的消费者不太愿意为应用付费，但他们会为一个硬件买单，如果我们把自己开发的内容打包在自己的硬件中，再加上互联网的增值服务来提供给大家，这种“互联网+内容+硬件+服务”的捆绑销售更容易打开国内的消费市场。

第三，更幸运的是在这个过程中，小米诞生了，它的成功帮我证明了“互联网+内容+硬件+服务”这种商业模式有很大的发展前景，成为了我说服投资人和团队的有力武器。

在这个项目运作的过程中，不管是在投资人还是团队方面，我还是遇到了很多和以前相同的问题，不过这一次我没有妥协。

在团队方面，发现有和我理念不同无法谈得来的人，我会请他离开，一个团队的理念必须保持一致，之后，才是共同的努力奋斗。

在资本运营方面，我碰到了很多不同风格的投资人，香港投资人大部分看上了一个项目就想要控股，一些国内的投资人对起步阶段创业团队的要求很多。

但怎样也好，我只选择那些愿意放手让我去运作的投资人，他们只会在我有需要的时候给我提供帮助，基本不参与公司的日常运作，这一次我宁愿拿少一点的钱也要把控整个公司发展的权利。

直到现在，产品改了好几个版本之后，马上就要面临市场的审核了。

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