古往今来，教育对社会发展进步的影响力尽人皆知;现在未来，培训对组织生存发展的重要性无人不晓。培训业务在这样跨越时空的广泛深入共识下，本应如飞龙在天，叱咤风云，翱翔环宇，以排山倒海之势，以雷霆万钧之力，横扫组织运营管理中应知而无知应会而不会的能力缺陷与短板，但培训界的现实局面，可能并不支持我们这样壮怀激烈地乐观，因为本该如此的，却未必如此。
培训成败的原因，结合自己多年工作实践与思考，大致总结概括为十大真相，未尽成熟，下面就按培训业务的驱动逻辑一一与朋友们分享。受篇幅所限，不宜长篇大论，尽量言简意赅，希望能对大家有所启发借鉴。
一、培训理念定成败
培训理念是培训业务成败的首要因素，如同穿衣要系的第一个扣子，这个扣子系错了，余下的难免一错到底，培训整体格局难也逃疲软不振，甚至被彻底边缘化的命运。
我对培训的理解：培训是人力资源综合活动的有机组成部分，其定位务必为战略培训，其业务务必要支撑和协同组织战略，绝不可为培训而培训，需要保持对战略的足够专注，要有足够的定力抵御各色诱惑，流行于社会再热门的项目，如果并不紧贴战略需求，并不支撑战略行为所要求的配套能力，也要做到不为所动。
二、培训体制定成败
培训资源是集约还是分散使用，在很大程度上决定着资源使用效率，哪种方式更有利于效率最大化?恐怕众说纷纭，莫衷一是。
以我的经验和体会：建议对培训资源进行纵向一体化垂直管理，这有利于资源效率最大化，这一点在同一组织内转换培训体制后的成效对比上，可以获得比较有力而显著的证明。
三、培训管理定成败
管理培训业务的制度系统建设，无疑是保障培训业务安全、稳健、高效运行的基础，尤其在大型集团公司，其培训业务，地理分布广阔，项目人员众多，强调全国思想统一、步调一致，培训业务的标准化系统化管理就更加至关重要。
尽管培训是极富创造力和想象力的领域，但孙子早在2500年前就告诉我们：以正合，以奇胜。基础管理和常规建设是全盘胜利的根基和保障，“奇胜”离不开“正合”这个前提。
四、培训机构定成败
组织设计的优劣与业务流程的效率，都将在培训绩效中得到直接反映。赋予培训业务在组织架构中位居哪个层面?其工作汇报线选择如何对接?赋予培训多大的业务自由度、话语影响力、跨部门横向整合、跨层级纵向集成的组织权责能力?
这里有两个原则：
1、培训在组织中的定位，要视其与战略的关联和支撑度而定，如果是配套战略落地的培训，则要赋予其与战略重要性相当的地位，以便于培训充分发挥其协同战略的价值;如果培训属性仅仅局限在常规基础培训，那么其格局就小多了，既然价值贡献有限，组织内定位自然低端普通。
2、培训业务是有生命力的，从它被孵化出来那一天起，不管其DNA决定它命中注定是一生爬行?是一生迅跑?还是一生可以搏击长空，翱翔环宇?它都要历经自己既定的发育成长过程，我们要尊重生命的自然规律，顺时而动，有所不为有所为，既不可拔苗助长，更不可削足适履。
五、培训规划定成败
当今培训领域的运营和科技水平，早已大踏步突破传统的教育培训模式。E-Learning(网络学习)、Action-Learning(行动学习)、Store Of Learning(零售培训学校)等，使根深蒂固沿袭数千年的课堂面授，在今天正被博采众长的组合培训模式所取代，这是历史的进步，也是我们培训界人士的幸事。
没有哪一种培训模式可以包打天下，因应培训目标、教学对象、课程内容、实施要求等不同，灵活选择恰如其分的培训模式，同时兼顾
几种培训模式的相互支撑与协调，发挥模式集成的合力作用。