二、沉默行为的类型。

学者们分别从沉默行为的动机、程度、效用等角度对员工沉默行为进行分类，代表性的有 Pinder( 2001) 、Dyne( 2003) 、郑晓涛( 2006) 等。综合各方观点，本文认为，员工沉默行为可分为四类： 默许性沉默、漠视性沉默、防御性沉默和道德性沉默。

默许性沉默是指当员工发现企业中存在的问题，但认为自己的观点和建议不够好、或者不会受到重视，就会有意地隐瞒观点和建议。

漠视性沉默是员工对组织的文化氛围、管理水平、薪酬等存在异议，认为组织利益同自己无关，或认为自身利益高于组织利益，觉得自己的建议不能给自身带来好处时，就选择消极沉默。

防御性沉默是员工为了保护自身“安全”而忽略事实和保留观点的一种有意的、主动的自我保护行为。如担心由于发表意见而造成人际关系紧张，或惧怕承担责任等。在中国，这种沉默行为非常普遍，甚至被认为是处理人际关系的好方法。

道德性沉默是为有利于组织和他人而有意隐瞒与工作有关的观点或意见的一种主动行为。例如，保守商业秘密、不妄加评论同事的隐私等，它一般不会对组织造成负面效果[3]。因此，下文主要研究前三种沉默行为。

三、中层管理者沉默行为的原因。

影响中层管理者沉默行为的因素有很多，除来自组织高层、中层自身和基层的影响外，还有组织的进言氛围等因素。

1. 高层因素。主要包括高层管理者对中层管理者的信任、支持及对其工作价值的肯定等方面。

当中层管理者感受不到来自高层的信任和支持时，发表意见的心理包袱会加重。此时即便发现影响组织运行的问题或者有改善组织运行的建议，也不敢说出自己的真实想法，或者认为自己即便说了也不会被领导采纳，从而造成默许性沉默行为。

当中层管理者感受不到高层对自己工作价值的肯定，感到自己在高层眼中只是一颗无足轻重、随时可以替代的棋子，或者感到高层认为自己的工作毫无价值时，这种认同感的缺乏会使得中层管理者顾虑： 一旦提出自己的真实想法会更加恶化自己与上级的关系，从而形成防御性沉默。严重的更会造成中层管理者对组织事务漠不关心，把自己当做组织的局外人，从而形成漠视性沉默。

2. 中层管理者自身因素。虽然员工沉默行为受组织领导和同事的影响，但是在同样的环境里，同一个组织同一个领导和同样的同事，有人选择发表意见，而有人选择保持沉默，这表明个体差异也会影响员工的沉默行为。这种个体差异主要体现在个体性格、对自己处理人际关系能力的认知，以及对自己工作能力的自信程度等方面。

从性格上来说，如果一个中层管理者的性格偏于内向，由于担心自己提出的想法不够完善，就可能会花费较多时间独立思考、较少和他人沟通，并且不停地修改完善。这个过程可能耗时很久，以致于耽误了组织解决问题的最佳时机、或者减少了大家公开讨论提出更好办法的可能性。这种现象实际上导致了默许性沉默的发生。另外，即便这个中层管理者最终想出了很好的建议，由于性格内向常常对自己处理人际关系的能力不自信，他仍可能出现下文讨论的防御性沉默。

中层管理者对自己协调人际关系能力的自我认知是如何影响其沉默行为的? 如果他对自己协调人际关系的能力感到不自信，他可能会担心自己无法处理提出真实看法后出现的人际冲突，并出于这种担心而选择不表态，从而导致防御性沉默的发生。

反之，如果他相信自己处理人际关系的能力，就会减少这种担心，更有可能选择“发言”而非“沉默”。

中层管理者对自己工作能力的自信程度也是影响其沉默行为的一个重要因素。如果他认为自己能够胜任工作，对问题的判断准确、提出的解决办法切实可行，则很可能选择“发言”。反之，如果他认为自己不能胜任工作，或者对自己的判断力、决策能力不够自信，就会担心自己的看法是否正确，担心一旦提出错误的建议后果将会如何，那么该中层管理者极有可能选择默许性沉默。