我们的设想是将财务管理的责任中心尽可能地转移到每个项目,以企业内部的部门或单位正在实施的各种项目为管理对象,财务管理部门收集更多更全面的交叉信息资料,在项目中集中成本中心、利润中心和投资中心的功能,对其进行预算、计划、分析、控制及考核、评价,并对实施中出现的偏差及时做出调整。

1、全面预算管理,以项目管理为核心。企业的各项管理,在保证正常生产经营需要和支持新产品开发的必要支出的前提下,实施全面计划、全面预算管理,对生产和管理部门制定合理的消耗定额和预算,并以此来控制成本和费用,可以有效地节支,杜绝生产部门和管理部门的铺张浪费,以较少的耗费获得同样或更高的效益。财务核算上,通过系统实施建立以项目管理为核心的财务管理体系,通过业务管理中的项目管理体系将项目中的相关信息与财务进行对接,使财务数据与业务紧密结合,财务数据及时反映业务状况,业务发生直接生成会计处理,实现财务业务一体化。同时,对财务进行精细化管理,实现按项目阶段进行管理。

2、建立科学的项目管理体系。单项管理制度或方法的改变,要统筹考虑对整个管理体系的影响。通过科学的财务管理体系的建立和运行,从目标预测、发布、监控、考核、信息反馈,以及目标的下一次修正、发布,反复循环,使整个企业管理得以不断加强和提高。项目管理与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理,并且项目管理工作有严格的时间期限。项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想,把项目看成一个完整的系统,依据系统论“整体——分解——综合”的原理,可将系统分解为许多责任单元,由责任者分别按要求完成目标,然后汇总、综合成最终的成果,做到“负责有人,监督到位”。对每一步工作中可能出现的这样或者那样的问题,项目负责人要向有关部门及时反映,提出修订方案、制定整改措施。同时,项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程,强调部分对整体的重要性,促使管理者不要忽视其中的任何阶段以免造成总体的效果不佳甚至失败。管理小组要分项目对资金使用过程进行检查监督、审核,管理过程中要系统、多方位地对资金的使用效果进行正确评价,为科学决策提供依据。使资金按计划使用,精打细算,无超支浪费。内部审计部门也应该加强日常审计,并在事后对使用效果进行审计和检查。目前,对财务管理与控制流程及方法体系的选择通常是从风险最小化的立场选择的,项目管理就是将风险偏好和风险容忍度等概念纳入财务管理体系,以使风险性与效率性相统一。

3、加强财会基础工作,提高财会人员素质。会计人员在不良的社会风气中,要树立起正确的价值观,做到吃苦在前享受在后,时时刻刻提高警惕,真正做一名行得正站得直的会计人员。搞好财会基础工作,是发挥财务管理核心作用的保证。责任心是竞争力,责任感是凝聚力,项目的财务主管要增强对企业的责任感,保持清醒的头脑把好报账关和结算关,要时刻警惕来自市场的风险。在企业内部建立起计量验收、原始记录、内部价格、审批与核销、财产清查、经济合同等一整套财会基础工作规范化的程序。同时要培养一支高素质的财会人员队伍,加强财会人员的职业道德教育,培养他们爱岗敬业,无私奉献的精神,注重知识更新的自觉性。