虽然上半年刚从金融危机的阴影中走出来，订单数量开始显著回升，但不期而遇的人民币升值，又让广东东莞民营老板马俊杰（化名）感到头疼。马俊杰的企业主要生产电脑机箱等边缘产品，以出口为主。人民币升值使得产品利润接近零点，他现在“真的是不敢随便接订单了”。
“开工没有利润，不开工肯定亏损”，这就是对马俊杰现状的真实写照。亲眼目睹了金融危机时期朋友的企业一个个倒下，马俊杰至今仍心有余悸。而现在令他整天担心的，就是自己会不会重蹈覆辙，未来还会遇到怎样的风险。“正像《大话西游》电影的那句台词，‘我猜得到开头，却猜不到结局’。”马俊杰无奈道。
还是执行力
在《纽约时报》最畅销书《高效人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维看来，马俊杰的担心不无道理。企业运行就像人登山一样，随时可能遇到不可预知的雾霜、冰雹，或者陡峭的山路，使攀登者看不清前行的方向。而企业所面临的危机，可能比曾经经历过的更严峻。
危机带给企业的风险之一，就是面临危机时，企业决策的执行力不足。也许CEO们已经考虑好如何应对风险，并制定了相应的防范策略。但是，企业员工是否清楚个人在策略中的角色，并认真执行好这些策略，一直是决定企业能否顺利通过危机的核心因素。
根据美国公司联合会的报告，执行的力度与执行的一致性，是CEO们最关注的两个问题。而有趣的是，这两个问题是近几年才出现的。
研究证明，CEO们的担心是有道理的。
美国富兰克林柯维公司的一项调查，访问了美国公司15万名员工，是否知道自己所在公司的目标。调查结果显示，仅有15%的被访问者能够明确回答这个问题，而在这15%中，又仅有40%知道自己应该做什么。
换句话说，随意走进一家公司，你所遇到的100名公司员工中，仅有15人知道自己公司的任务、目标是什么，仅有6人清楚自己在完成这些任务、目标时，应该扮演什么样的角色。
试想，仅仅6%的人，足以让你的公司在危机中屹立不败么？
而且，即使是最亲密的同事、公司的核心高管，也未必知道CEO心中的公司目标。一项针对某专业服务公司的调查显示，请5位公司高管列出公司最重要的10个目标，他们总计列出23项，而其中仅有2项是被多数人普遍提及。
事实上，如果一个公司仅有少数人清楚并积极主动实现公司的重要目标，其他人既不了解公司的战略目标，也不知道该如何执行，那么，这只能使本已面临的危机形势更加恶化。
在危机时刻，能够集中资源处理核心问题是非常关键的。如果集中公司每名员工的智慧和力量，完成一两件可以扭转乾坤的事情，那么公司的情况就会大有改观。
一个好的执行体系，包含哪些要素？史蒂芬·柯维认为，首先是要专注于首要目标，并清晰明确地向团队成员传递所要实现的目标。其次是明确团队成员的任务，告知他们如何去完成任务，同时追踪重要指标的实现过程，记录那些确保目标最终实现的指标、因素，并激励那些达到标准的人。此外，还要建立定期的交流机制，确保团队成员彼此了解其他成员取得的成果。
研究表明，能够在艰难时期胜出的企业，都会反复强调他们的目标，制定严格的执行策略和结果评估体系。“假如掌握这些原则，即使在极具变化的环境中，你也能得到想要的结果。”史蒂芬·柯维认为。
消除“伪信任”
在不可预知的未来，企业或个人将遇到的另一个危机，可能是信任度的急速降低。由于全球信贷市场陷入盲目追求高额利润导致的信任危机中，在这条充满陷阱的未知路上，人人都会减速而行。
如果喜欢观看F1赛车比赛，你可能会注意到这样一个细节：只要冠军车手迈克尔·舒马赫驶入修车道，法拉利车队的修车团队就会如同一个人那样，步调一致地马上行动起来。
在F1赛车的世界里，胜负是以0.1秒甚至是0.01秒的差距决定的。尽管胜利的车手总是享有所有的荣誉，其实是团队的共同努力，才缔造了这0.01秒的差距。
赛车手必须在一定周期内驶进修车道，然后20个受过专业训练的修车员会跳上车，更换4个轮胎、加油、修理。显然，他们必须做得越快越好。因为赛车在修车道里每停留10秒钟，其他的车就会前进半公里。
在史蒂芬·柯维看来，F1赛车队与危机中的企业有相似之处。在时间压力下，决策者需要给完成不同工作的团队快速下达复杂的命令，而决策者自身必须完全值得信任，否则团队将会失去信心。
而信任总是影响两个可测量的结果：速度和成本。当信任感下降，速度就会下降，成本就会提高。不信任感会扰乱所有的一切，导致销售量下降，客户变得冷漠，团队成员沮丧、颓废或者彻底崩溃。不信任感会增加成本，如果你不被信任，人们就拒绝和你做生意。
在信任经济学里，一个很重要的现实问题是，所有人都在不知不觉中支付着一种隐藏的“低信任税”，缺乏信任将使企业的经营成本翻倍，产品和服务会由于质量参差不齐而很难售出，现金流会由于客户投诉、延迟或者拒绝支付而受阻，供应商会由于对企业失去信任而要求预先付款，客户也会离开。
而在高信任度的情况下，企业所收到的红利，就像一个业绩乘数，会极大提升和改善企业的方方面面。
那么怎样建立信任呢？史蒂芬·柯维的建议是，首先要建立公开、透明的机制，告诉人们真相，并给人们自己证实的机会；其次是要信守承诺，过度承诺和开空头支票，最后没有兑现，人们就会对企业失望，并且导致最终的不信任。
另一个重要的方面就是传递信任。“伪信任”的直接表现就是微观管理方面的事事亲力亲为。如果出色的员工被委以重任，他们就会感觉被信任，并会把这种信任的感觉传递开。没有取得信任的出色员工，危机就会成为他们另谋高就的一个机会。
“轻装”策略
经济低迷会给企业带来伤害，但往往错误的决策，给企业带来的伤害更大。在低迷时期，多数企业都会选择裁员、把资产变为现金或者停止大的项目。
这或许是对的。就像爬山，爬得越高，背包就会感觉越沉重，必须扔掉一些无关紧要、阻碍攀爬，或者让人分心的东西，而让自己更轻松、敏捷，这样才可能到达顶峰。因此，很多企业会像刺猬那样把自己蜷曲起来，收缩阵线等待危机过去。
然而，史蒂芬·柯维认为，企业的“轻装”，必须“轻”得有策略。企业面临的挑战越大，就越要具备谋划全局和集中精神的能力。
通常，危机会很容易使企业将关注的焦点从客户身上转移到财务账目上。一味地将精力放在预算与收支平衡方面，会导致盲目地减少成本，而忽视去关注那些有价值、有利于企业长远发展的东西。
一份针对362家公司资深总裁的调查显示，高达96%的总裁认为他们的公司是以客户为导向的，80%的人相信他们的公司已经向客户传递了一种宾至如归的感觉。但是，仅有8%的他们的客户认同这种说法。
也许，你会质疑上述二者之间惊人的差距。“客户的满意指数是可观的，说明客户是感到满意的啊。”一位接受调查的总裁就如是说。但实际上，客户的满意度和忠诚度是两个不同的概念。
危机过程中，很多公司会花大力气在制度和生产方面削减成本。但对于客户来说，根本不知道这种成本削减是否对客户有益。其实，处于危机中需要轻装上阵的企业，决定保留哪些、放弃哪些，应该完全取决于公司客户的需求。
在大多数情况下，精简可以减少不确定性。如果企业关注的是给客户提供简约、高价值的产品，那么很有可能会收获更多可预期的结果。例如，联合利华为减少客户的混淆，将肥皂、除臭剂和其他产品的数目，从1600种降到200种，就极大方便了客户对企业产品的辨别。
另一个例子是法国赛诺菲药厂。在知道孩子们讨厌打预防针后，该企业就研发了一种5个一组的疫苗，可以同时注入。当然，这种不必分几次注射的疫苗，也取得了良好的客户反馈和市场效果。
如果说未来的世界还有什么是可以确定的，那就是世界永远是不可预知的。伟大的企业、伟大的团队，就像伟大的赛车手一样，不管处于怎样的环境中，他们始终都在不懈努力。史蒂芬·柯维认为，掌握了上述原则的企业就可以立于不败之地。