前路坎坷，不忘初心。多少HR坚守在绩效考核的推进之路上，心怀群策群力的雄心抱负，希望通过绩效考核，把各部门的利益拢在一起，推倒“部门墙”，让每个人都能愉快地参与协作，让每个人的工作都卓有成效。

理想很丰满，现实很骨感。让我们回到现实的场景：

理论学了一堆，而推行绩效鲜有真正成功者，绩效考核甚至成为企业的负担，HR挨个部门催收表格，各业务部门“老大”疲于应付，员工对业绩统计结果莫名其妙。

以上种种窘境，并非源自理论没有联系实际，而是HR在绩效方案设计时对现实环境认识不足。

现有的各种理论多是一些普适性的，有的是直接从西方国家复制过来的，有的是从一些知名大型企业实践中总结出来的，还有的是一些学者研发出来的。而对于只有百十名员工的小公司来说，“拿来主义”可得三思而后行，以免落个“骑虎难下”的境地。

前不久，笔者与朋友一起会见了一位物流企业老板张总。张总的公司成立了七年，规模不大，只有三十多人，年营业额七百多万，利润率在同行业内处于高位，总体来说日子过得还不错。

刚进会议室，就看到桌上摆放着各种规章制度文件，从宿舍管理制度、安全管理制度到考核管理办法，铺了小半张桌子。其中最厚的要数足有十多页的考核管理办法，简单一看，里面都是“不参加会议扣分”、“未接到电话扣分”、“乱扔烟头扣分”、“货物码放不齐扣分”等繁琐项目。

当笔者委婉地问及张总这些规章制度的出处时，他连忙解释这是在借鉴其他公司的规章制度，并不会直接用到自己公司。

张总的企业目前的效益还不错，但管理上的一些问题也让他很头疼，比如服务不规范、发错货和丢货、员工责任心不强、“磨洋工”等等，都在一定程度上制约了公司的发展，他想通过考核来实现对员工的约束，以提高员工责任感、规避业务风险、提高工作效率。

凡事都有两面性，劣势有时也会成为优势。张总希望自己的公司能像大公司一样实现规范化管理，然而，规范化往往会牵制组织的灵活性，造成协作壁垒，人们常说的“船大难掉头”、“一个萝卜一个坑”就是这个道理。小公司规模虽小，却反而更容易关注到每一个人的成长，用家庭式的温暖来拉动员工的积极性，远比冷冰冰的规章制度效果要好得多。

管理的核心在于对人性的把握。

员工到公司上班，除获得报酬外，还希望得到上级的重视与尊重。

激发员工的工作热情与内驱力，就需要把管理的基本假设建立在员工始终希望获得工作成就和认同感上，而不是趋向懒惰和消极。

员工虽然有各种各样的问题，但这不完全是员工的错，有时是企业管理没有办法激励员工发挥出最大价值。因此，各项管理措施要体现“正激励”的理念，而不是给员工上“紧箍咒”，让员工感觉到被监督和不信任。

建议有和张总相同困惑的小企业管理者把绩效考核的思路变通一下，尽量不要提考核，而是改为奖励，使员工心理上更容易接受。进行绩效管理改革，可以从明确岗位职责、梳理核心业务流程、制定奖励办法两个方面切入：