管理者如何让团队成员形成共识，形成共识，十一件极有效率的事，不必手把手去教。

从某种意义上讲，文化引领是“道”，目标管理是“术”，“道”和“术”的结合让良好的团队工作惯性有了实现的可能。

有句话，叫做“好习惯受益一生”。对于团队来说，通过价值观和工作方式的磨合，形成一种有效率的工作惯性，是团队实现高绩效的基础和前提。

个人认为，文化是在模糊状态下，团队做出决策的基本依据。什么是被鼓励的，什么是坚决反对的，文化通过非文字的形式让团队成员进行行为选择。讨论时，很多人都赞同要打造专业、有凝聚力、敢于创新的团队，这句话的背后，就是凡是符合提升专业、有利于强化凝聚力、有助于创新的尝试，都是被鼓励的。文化画了一个大圈，让团队成员在“圈”内自由地发挥自己的创造力。

同时，文化也是红线，是团队的底线。如团队要适应公司快速变化的节奏，要适应目标管理、开放透明等一系列措施，让不认同、不适应的伙伴离开，就是我们跟据文化红线做出的必然选择。同时，坦率的说，很多方面还有继续改进的空间一些不职业的行为还没有成为让人“忌惮”的铁律。这和我们没有狠下心来坚持贯彻有很大关系。文化一定要奖惩并行，没有红线的文化，不可能长远。

目标管理的背后，是对工作的科学分解，是保证工作落地的基本保证。要有年度目标，要有季度目标，要有月目标，然后要拆分到每周。目标要讲清楚为什么，做什么，以及可以产出什么。细化的目标比空泛的口号更有可落地性。对于具体工作来说，要有项目设计，要有启动会，分工会，组织结束后，还有有复盘，有总结，有反馈。这些是具体工作上的方法论，当团队达成共识后，团队就能按照一定的规则持续运转起来，而不是一事一议，临时拍脑子。这个过程不断完善，并不断固化为团队成员的工作方式，这时，团队的工作惯性就产生了。让“老人”不断优化工作效率，让“新人”快速上手并保持一定水准，是工作惯性显而易见的好处。

过分强调目标过程管理也有已经风险，就是大公司常有的“近视病”。因为一套规则适应了，应用的炉火纯青了，跳出来审视改进的动力就消减了。这个时候，文化的作用就凸显出来了。如果我们鼓励创新，就会有人时不时地挑战现有的流程，尝试新的点子，这是正面的强化。相反，如果我们是守成的文化，就会造成恶性循环。工具很牛，思想没了，是很可悲的事情。

成功的团队，一定有好的让其成功的习惯。而团队管理者，要做的就是在背后培养团队这种习惯。有时是明确表达出来，而更多时候是通过对正确的事情表扬，对错误的事情纠正来让团队成员形成共识。

关于让团队成员形成共识一文到这里就全部结束了，欢迎参考。

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