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如何组建有效人际关系

编辑:sx_gongy

2017-05-22

组织内部如何组建有效人际关系,首先要满足一些条件,那就是互相沟通,团队合作,自我发展,培养他人。

在一个组织内部,自认为有天赋的知识工作者,往往并没有良好融洽的人际关系。而在自己的工作和人际关系上都比较重视贡献的知识工作者,往往都有良好的人际关系,他的工作也会因此对组织有所贡献而富有成效,这也许是所谓“良好的人际关系”的真正含义所在。在以工作或任务为主的组织环境中,如果我们不能有所贡献,那么即使能与其他人和谐相处、愉快交流,又有什么意义呢?相反地,如果能在工作上取得成绩,即使偶尔疾言厉色、口出不逊,也不至于影响到融洽的人际交往。

关于有效的人际关系,有下列四项基本要求。而若着眼于贡献,就可以满足这些条件:

互相沟通;

团队合作;

自我发展;

培养他人。

互相沟通是近20多年最引人注目的一项管理研究课题。无论是在企业界、公共行政机构,还是在军事机关、医院里,抑或是其他所有大型机构中,这个课题都备受关注。

但是,为此做出的努力却是收效甚微。虽然早在二三十年前,我们就已经知道现代组织需要沟通,也缺乏沟通,可是许多年过去了,今天的沟通工作仍然未见有多大成效。不过,至少我们已经开始了解沟通为何不易取得成效的原因了。

其原因之一就是,我们一直把沟通当成是上级对下级的事,是上司对下属所要做的。但是,事实证明仅靠上对下的单向关系,沟通永远不可能取得成效。这是我们从实践经验和沟通理论上得到的结论。上司对下属说得越严厉,下属就越听不进去,这也就是通常所说的逆反心理的表现。下属要听的是自己想听的,而不是对方所说的;下属所要做的是自己想做的,而不是对方所强制要求的。

有效人际关系

在工作中,以贡献为重的知识工作者总是以自己的标准来要求他人,通常期望自己的下属也能以贡献为重。因此,他常常问他的下属:“作为你的上司,我们的组织和我会期望你有怎样的贡献呢,我们应该期望你做些什么,怎样才能使你的知识和能力得到最大的发挥?”有了这样的检讨,才有沟通的可能性,也才容易取得成功。

只有在下属经过思考并提出自认为可以做出的贡献之后,上司才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。我们都有这样的经历:由下属自己设定的目标,其完成情况往往会出乎上司的意料。换言之,上司和下属看问题的角度往往会迥然不同。下属越是能干,就越愿意自己承担责任,他们的所见所闻,所看到的客观现实、机会和需要,也越来越与其上司不同。这样,下属的结论和上司的期望往往是截然相反的。

当出现这种分歧时,上司和下属双方究竟谁是谁非,通常并不值得关注,因为此时的上下双方已经建立了有效的沟通机制。

强调贡献有助于横向的沟通,因此能够促进团队合作。“谁需要我的产出,并使它产生效益”这个问题能帮助我们意识到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。这种认证是一个知识型组织的现实:在一个知识型的组织中,只要有可以依赖的由知识和技术不同的专业人员组成的团队,工作就能取得成效。各路英雄豪杰的合作,并主动自发,并能参照情势的逻辑和工作的需要,而不是仅仅依赖于正式的组织结构。

比如说,在一家医院里(医院也许是最复杂的一种现代知识型组织),所有护士、营养师、X光医师、药剂师、病理医师以及其他各个方面的专家,都必须协同合作。他们面对同一位病人,但谁也不觉得受了谁的管理和指挥。然而,他们必须为一个共同的目标而工作,且必须符合总的行动计划,即他们都依照主治医师的治疗处方。但是,站在组织结构的立场上,他们各有各的上司。在医疗工作方面,他们也是各自又尽其所长,以专家的身份各尽其职。同时,对一位病人的任何特殊情况及特殊需要,每一个人都必须相互告知。否则,他们的努力很有可能只会适得其反。

关于有效人际关系一文到这里就全部结束了,欢迎参考。

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