闷头苦干、各干各事，临到头，不是干重了，就是因为衔接度不够需要重走回头路。怎样才能推倒协作隔阂，解决这些重复、低效问题?如何推倒协作隔阂这堵墙？

尽管一个团队中总难免存在一些固守单打独斗的孤狼，但大家拧成一股绳通力协作、共同发力却是每一个管理者孜孜以求的东西。如此，才更能体现一个团队之所以称之为团队的要旨;才能提高团队的执行力，大家群力群策完成组织所赋予的使命和团队所肩负的任务。

现实的情况是：即便是在一个只有四五个人的小团队，都可能存在大家闷头做事、各干各事的情况，临到头，才发现不是干重了，就是因为衔接度不够需要重走回头路。这些重复、低效问题的存在，对团队执行力造成了极大的破坏性影响。

要解决这些问题，显然需要我们去推倒一个个又一个横亘在团队成员间的协作障碍。

两个典型的协作隔阂问题

在我们的团队中，主要都存在一些什么样的协作隔阂呢?

一、相互之间缺乏主动沟通。

说到这里，不禁想起十几年前，那时我曾是某企业战略发展部总监，这是一个只有12个人的部门。某天，就一个新产品上市企划开完头脑风暴会统一好思路之后，给部门里的赖俊和兰斌两人安排完成这份新品上市的企划报告，分工是两者各写一部分。显然，这样的一份报告由两个人协同完成，一定需要他们二人间相互沟通碰撞，相互激发和统一思路的。糟糕的是，当我看到两者如期交上来的报告时，简直哭笑不得，因为两者的报告内容，互不搭调，根本就不是基于统一的思路梳理下来的，压根就无法融合成一个报告。

问题出在哪儿呢?在于赖俊和兰斌二人尽管位置仅是前后座，但两人赶企划的时候根本就没有沟通，而是闷着头各干各的。坐在后面的赖俊只用伸手拍拍兰斌的肩膀，或者坐在前排的兰斌只需扭过头打声招呼，就可以就报告的内容进行沟通。可是他们为什么就没有这样做呢?

这是一个非常值得思考的问题。实际上，我在后来还见过不少类似的情况。既没有什么矛盾，平常还挺融洽的团队伙伴，为啥在做事的时候相互之间竟然会缺乏互动与沟通呢?这该死的情况究竟是怎么发生的呢?

每个人都期待着对方能够更加主动，所以你不跟我沟通，我就不跟你沟通，谁也懒得走出第一步。之所以会发生这样的问题，其中的一大原因就在于，能力强的不屑于沟通——我自认能力比你强，你得来拜我的码头听我说;能力弱的怕沟通——大家平级，你连一个领导都不是，我如果做得差一点被你评头论足，岂不是既没有面子又显得自己无能。

可以想见，这种情况在重面子的知识性员工之间更容易出现。

二、“事不关己”高高挂起。

站在一个团队的立场来讲，团队中的每一个成员都在为完成共同的目标——团队目标而努力工作着。但现实的问题是，我们会讲究分工，张三、李四、王二麻子会各自负责一些事情，这意味着尽管分工有割裂，但赶工需协作。可是只要你分好了工，明确了各自的主体责任，这就意味着安排给张三的事情，在李四和王二麻子看来，这就不关他们的事了，他们要做的就是把自己分到的一亩三分地耕耘好。

这是再常见不过的现象了!许多企业的销售人员之所以会常听到客户“你们怎么又来了?”这句话，就和这个现象有关。

长兴药业是中国医药工业企业中的前30强企业之一，这家企业实行的是虚拟事业部制，它主要分为新药公司、普药公司等四个业务单元，每个业务单元一套相对独立的人马。这种拆分的好处自不用讲，但资源难共享、协同较差等问题也是显然的。比如，新药也好、普药也罢，在医药商业公司层面，面对着一个数目庞大的共同适用的渠道商群体。对一家医药商业公司而言，周一做新药的小张刚上门谈完新药的合作，周二做普药的小李就又上门谈普药的合作——面对同一家企业不同的销售人员轮番上门“轰炸”，客户问出一句“你们怎么又来了?”的问题，自然就是一件正常的事。

但是，如果各个分公司能够将已开发及拟开发客户进行备案，对新客户开发来讲，如果能够在小张的拜访日，约同小李一起共同拜访，或者是增加各个分公司销售团队间的交际，尤其是负责同一个区域市场的销售人员之间的交际，他们之间的协同、共享就会有所改善。

但是，要推倒团队成员间的协作隔阂提升团队执行力，需要更多的办法。

推倒影响执行力的协作隔阂

执行力不是我们向下属卸责的借口。对管理者来讲，团队执行力不好，最大的责任人一定就在管理者自己身上——因为我们是这个团队的领头人。要想推倒团队成员间的协作隔阂提升团队执行力，我们自己就需要做一个有执行力的管理者，就一定要出马、出手，承担起属于自己的责任。

关于如何推倒协作隔阂这堵墙就为大家介绍到这里，大家了解了吗？

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