时机在很多情况下是一种后验产物。我们总是擅长扮演“事后诸葛亮”这样的角色，一本正经地要在随机中寻找必然性，以回归人类对秩序的天然渴望。公司要经历哪些危机时刻？

除非一家早期创业公司已经盈利，否则这家公司就肯定在不断与时间赛跑。一轮典型的种子投资可以为公司提供1-2年的时间窗口，而这个窗口还在不停缩短。网上有很多关于融资成功后应该做哪些事情的文章，但从来没有文章介绍应该在什么时候做这些事情。这实属不幸，毕竟错误的时机会导致一家公司的死亡。

有些时机型的错误决策回想起来会很明显，例如在15个月的时间窗口内计划了18个月的工作量，或者将完全可以同步进行的工作按序列来完成。其他错误可能更微妙一些，例如在错误的时间开始融资(在业务高峰期2-3个月后开始融资是困难的，因为在你开始接触投资人的时候，大部分业务数据正在回落)。

做关键决策时，创始人应该将以下三个问题牢记在心：

这个决策会如何影响公司成本与收入的规模?

这个决策会如何影响公司成本与收入产生的时间点?

这个决策对于公司成本与收入的影响会对融资计划产生影响吗?

创业者通常会反复思考第一个问题，然而第二和第三个问题却经常被忽视。

在一个完美的世界里，你的成本低、帐期长，同时你的收入高而且能及时入账。而在最坏的情况下，你的收入可能要几年才能陆续到账，同时你的成本高而且需要垫付。

在一个完美的世界里，你的收入在融资前不断上升，同时你的成本不需要立即支付或者可以分期支付。在最坏的情况下，你的成本会在你融资前上升，同时你的收入不能立刻入账或者只能分期入账。

常见的时机决策问题

招聘与解雇

问题：在融资前大规模招聘人才。这会立即增加你的成本，但你的收入可能在几个月内都不会有变化。

问题：没有预留足够的时间来进行人才招聘。你不能随意规划在下个月增加3个销售或者3个工程师。招聘往往需要通过几个月的搜索与面试，紧跟着的是几个月的培训，之后员工才能100%发挥效能。如果你的商业计划书打算在这个月雇佣5个销售人员来达到下个月的销售增长，那你需要重写计划书了。

问题：在融资前开除平庸的销售人员。这也很危险，因为你的成本或许会因此降低少许，但是你的收入增长可能会急剧下降。虽说用一个A级人才来替代一个B级人才从长期来看往往是最好的选择，但在短期内可能是一个糟糕的决定。

举个栗子，假设你的每月经常性收入(MRR)是5万美金，并且你有一个销售可以每月增加1万美金的MMR，而你其实希望他能做到每月增加2万美金。如果你开除了这个销售，那么你的收入增长就从1万/月瞬间降低到0。这确实会降低你融资成功的可能性，特别是当你发现你需要更多的时间去找到并培训一个新的销售。

预留足够的时间

问题：在发展路径上没有安排足够的融资时间。A轮融资往往需要3-5个月来敲定。有的时候会快一些，但你不应该有这种期望。如果你清楚在A轮融资前想要达到的目标，那么你的种子轮资金应该提供足够的时间让你达到这个目标同时预留3-5个月的时间来完成融资。如果你计划通过12个月完成A轮前的里程碑，且只融了足够12个月存活的种子轮资金，那么你已经计划好了用一整年的时间以踏上一条不归路。

问题：忽视销售周期的存在。将一个基础设施级别的产品销售给世界500强公司可能需要1-2年。如果你的目标客户是他们，那你应该预留足够的时间来进行产品开发、完整的销售周期以及融资所需的时间。这意味在种子轮预留24-30个月的时间窗口，而不是初创公司通常所需的18个月。

问题：忽视相关监管措施的时间线。如果你需要某种特定的不动产或者金融牌照，你得在计划中添加相关的时间。如果你的产品在6个月内就能完成开发，但是需要10个月来获得相关牌照才能发布，那么你将会浪费4个月的员工工资。

问题：无视商业活动的季节性。对于电商公司来说，销售高峰往往在11月和12月;对于与学校合作的公司来说，销售周期与机构教学周期密不可分;对于专注于冬季运动的公司来说，夏季的几个月会很无聊…等等。你应该将募资时间安排在紧跟销售高峰的时间点，甚至在高峰期间。

你在开始构建整个产品前也应该将季节性因素考虑其中。看看产品的需求高峰能不能融入公司发展的时间线。如果你的顾客都倾向于在八月购买你的软件，同时整个MVP需要6个月来完成，那么千万别在三月开始——因为你需要大笔的融资以期活到下一个销售周期。

成本与收入的时机

问题：签下合同即支付销售提成。提成应该在收入进入公司账户后再支付。如果一名销售人员从一份为期2年1000美金/月的合同中获得10%的提成，他们应该在未来的两年中每月获得100美金提成，而不是在签下合同的第一天即得到2400美金。注意，这样的提成体系也会鼓励销售人员说服客户提前支付费用，因为销售人员会因此提前得到提成。

关于公司要经历哪些危机时刻一文到这里就全部结束了，欢迎参考。

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