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作为主管应如何应对问题

编辑:sx_changxl

2016-11-03

员工的一些失误可能导致主管的情绪失控,那么主管应如何应对问题

质变引起量变,很多不起眼的小问题在我们眼里可能被忽略,但是长期的积累会让矛盾不断加深甚至爆发,管理工作中更应该注意这样的问题。下面通过一个管理错误案例分析,提醒管理者们多注意下属中那些介于说了矫情不说憋屈的小不公平现象,引以为戒。

客户的朋友掉了一张订单,这张订单值500万,客户请我过去诊断为何会出这种大状况,最后的结论就是:两个杯子。助理小云与小珍是同一个时期进公司,担任业务助理的工作,小云比较认真内向、小珍则是活泼外向。起因在于公司每天都会有客户来公司洽谈业务内容,所以每日的茶水是少不了的,主管只有交办每日必须执行的事项,其中就包含了洗杯子。小云每日都会比较早到公司,所以都会将例行性的工作预先做好,但小珍都是在上班前几分钟才会到公司,因此开始的前两个月,洗杯子等例行性的工作都由小云来做。等到第三个月的时候,小云开始觉得工作内容不公平,为什么两个人是同样的薪资,但工作量却比小珍多,但又碍于个性问题,不敢向上反应,选择隐忍下去。直到上周,两人的试用期都满了,主管给的考核评比出来,小云的表现不如小珍,双方的薪资产生了1000元的落差。小云心中非常的委屈,心情开始产生变化,就当公司大客户来公司签约的时候,情绪失控在客户前面将杯子砸在地上,咖啡溅了客户一身……于是订单就飞了。

到底状况该如何处理呢?

1---主管不能只看事情做完没,应要注意是谁在执行

问题的核心不在于“杯子洗了没”,而是“谁洗了杯子”,我问主管的时候,他的答案就属于前者,而且非常强烈的要把小云解雇。的确情绪失控是该惩处,但我们也该探究情绪失控的原因,才有办法找出源头,而不是以某人负责就可以做结案。所以如果当初主管可以制订并要求小云、小珍有明确的分工及时程,今天500万的问题不会发生。

2---所谓的默契不是自己认定,而是要有清楚的共识才行

再来就是两位当事人,所谓的“工作默契”我给各位一个定义:那就是不论问谁,双方回答的内容是一致,这才叫默契。因此我问了关于洗杯子的责任归属,想当然双方的内容就是不同了。

小云:洗杯子的工作是要我们一起完成的。

小珍:我每次来小云都洗好了,我以为是她的工作。

看到了吗?不用高深的理论及技巧,这就是问题的核心。看到这里,想想是否每天在自己的身边都发生这种事情呢?

3---评核依据不能以主管个人喜好来判定

再来就是新人评核依据。我请主管出示相关的依据,只见对方是支支吾吾拿不出来,才发现这位业务主管真的还是靠个人的喜好来做判断,而且加薪1000元的信息还到处传,这简直是提油浇火,哪有不出事的道理?没有明确的数据项目,怎么说明甚至是说服员工呢?讲到这里,各位有没有发现这都是你工作职场上正在发生的事情?

4---等到部属出状况才处理,那是二流主管做的事

所以问题到这里应该很明显了,但我见那位主管还是执意要将小云解雇,我只问了一句:您觉得把她开除可以补回500万吗?或者您觉得这样子就是处理完所有的问题了,可以给交待了?您下属出此类的状况,所谓的成因是什么都不调查清楚,就直接想要设停损点,我想该处理的人应该是您自己吧?

话说完我才知道业务主管是董事长的女婿,各位觉得结果如何?很简单,那就是业务主管打包走人。如果出事只懂得推责,那根本就不适合在公司待着,我想提醒任何有家族事业的企业经营者:“可以当亲人,但未必适合当同事”。公司是员工一起努力奋斗才有的结果,亲人远比空降部队杀伤力来得大多了。从笔者到这间公司了解事情、判断问题、建议方案、执行方案,总共3个小时,问题不难,难的是人性。董事长有采取我的建议,小云、小珍仍留在工作的位置上,与新任主管一起努力想办法将订单重新拿回来。别以为出了事走人就是负责的一种表现,就是因为出了事,所以“连辞职的资格都没有”。

小事件却造成大后果的故事天天都在发生,管理是一门科学的课程,需要管理者们引起注意,防微杜渐。

主管应如何应对问题

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