下面一篇介绍战略性绩效管理的理论方法，实践中应用的战略性绩效管理体系主要有两个：关键业绩指标法和平衡计分卡法。

战略性绩效管理的理论方法简介

实践中应用的战略性绩效管理体系主要有两个：关键业绩指标法和平衡计分卡法。

关键业绩指标法

KPI(Key Performance Index)的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的指标，然后把实际经营过程中的相关指标实际值与设定的标准值进行比较和评估，并分析其中的原因，找出解决的方法和途径，从而对企业的流程做相应的调整和优化，以使未来实际绩效指标值达到令企业满意的程度。

KPI指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，“Key”的含义是指在一定阶段企业战略上要实现的最主要目标或解决的最主要问题。江淮集团针对本企业刚刚引入丰田管理体系、员工道德素质较低的现实，在起初阶段(2-3年)将绩效管理的核心置于对员工道德和行为等指标的考评上，迅速提升了员工素质，如今，随着企业目标改变，又将与质量相关的指标置于了重要位置。每一个企业在一定时期都会遇到制约其成长的主要问题，解决这些问题是该阶段具有战略意义的关键，绩效管理体系必须针对这些问题的解决设计关键指标。

平衡计分卡法

1992年，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，提出了BSC(Balanced Score Card)方法。BSC既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，包括：(1)学习与成长;(2)内部管理;(3)客户价值;(4)财务。学习与成长关注员工素质提升、企业长期生命力和可持续发展，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过自身管理能力的提高为客户创造更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。科学的BSC不仅仅是重要绩效指标和重要战略驱动要素的集合，也是一系列具有因果联系的目标和方法，体现了企业战略目标与短期绩效目标的整合。BSC不但具有很强的操作性，同时又通过对这四个方面内在关系的描述来体现企业发展和当前状况的契合。在绩效管理中，财务性指标是结果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。BSC既强调指标的确定必须包含财务性和非财务性，也强调了对非财务性指标的管理。

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