当时，针对这种情况，我想了几个平衡方案。

一是先不考虑这个需求。把这个需求暂时放放，等到这个项目完工后，再考虑系统的集成问题。但是。这个方案很快被否定了。因为财务掌握着财政大权，若不帮他们实现需求的话，那我项目的资金就无法保障。俗话说，兵马未动，粮草先行。所以说，财政大臣还是不能得罪的。

二是增加项目预算，尽量加快项目进度。因为项目预算的权利最终是在财务总监身上，而财务总监跟财务经理又是一家。所以，我就让财务经理去向财务总件说明情况，要求增加项目预算。同时，我也督促相关人员做好需求，只要增加项目预算的决定一下来，我就可以马上启动项目集成的作业。果然不出我所料，财务经理出马，项目预算增加方案马上就批下来了。由于我在还没批下来之前，就开始做准备工作。所以，项目的周期没有受到多大影响。

所以，我们在平衡的过程中，还需要利用各种力量，去达到平衡的目的。若自己权利不够大，资格不够老，面子不够大，那就要其他人，特别是当事人去帮自己搞平衡，这比自己出马，要好得多。

二、 不能随便答应别人的要求;一旦承诺，就需要兑现。

在信息化项目工作中，兑现承诺是非常重要的。若你刚开始答应别人可以实现某个需求，帮他们解决某个问题，而结果呢，在后续项目推进的过程中，没有实现。那么他们就会对你失去信心，同时，也会对项目失去信心。俗话说，好事不出门，坏事传千里。也就是说，你帮他们实现了十个需求，他们可能还不放在心上;但是，若你承诺他们的，有一个需求不能实现，那么企业员工就会缠住你不放了，会把你一棒子打死。再这方面，我深有感触。

我刚开始负责的第一个信息化项目就是ERP项目。那是，我们作为企业ERP项目的内部负责人，可谓是初生牛犊不怕虎;同时因为没有实际业务经验，对企业的操作流程也不是很熟悉。只要用户提出的需求，我觉得比较可行，就信誓旦旦的承诺，一定帮他们实现这个需求。那时，也没有考虑这个需求是否合理，对其他操作是否有冲突。结果呢，当然是弄得伤痕累累。虽然，ERP项目最后成功上线了，但是，用户的一些不合理的需求，还是没能在ERP系统中实现。如成本会计需要按销售订单来进行产品成本的统计，但是，实际管理中，由于有些订单使用的是库存，而有些销售订单又是合并采购与生产，所以，根本无法实现按销售订单来统计生产成本的需求。结果呢，我虽然帮助财务用户及成本会计实现了大部分需求，帮助他们解决了大部分问题，但是，在最后项目的评估上，还是遭受到了成本会计的责问。这也是我咎由自取，在不了解业务的情况下，信口开河，对别人乱承诺。

从此以后，我对于我不熟悉的领域，就再也不会随便答应了。我会礼貌的说，先回去进行测试后，再看行不行。一旦给用户有了承诺，就要想法设法的实现，不然的话，对于项目的进展是不利的;对于你自己个人的考核，也会有很大影响。

三、 实现全程质量管理。

说实话，很多人在信息化项目的管理过程中，没有质量管理的概念。他们在实施信息化项目的时候，觉得刚开始只需要过得去就可以了，等到项目上线了，我们再花时间慢慢的改善系统。其实，这是一个很不科学的管理方法。

如我认识一个朋友，他们也刚要上一套ERP系统。他们再上ERP系统之前，在企业中，已经有一套产品管理系统，有产品基本信息、价格、物料清单、供应商信息等等。但是，在实施这套产品管理系统的时候，由于种种原因，如编码不够规范、系统控制不够严格、操作人员责任心不够等等，导致这套系统中的数据不是很准确。要么就是数据重复，相同的产品对应不同的编码，即一物多码情况普遍存在;要么就是价格过时，好几年没更新了;又或者因为生产工艺的更新等等，物料清单的用量没有及时更改，等等。但是，我朋友为了赶项目进度，同时，也确实因为产品基本信息数量庞大，物料清单更是复杂，所以，在对原由数据没有进行核对的情况下，不管数据质量，只管项目进度，盲目的把这些不准确的数据都导入到了新的ERP系统中去。他的想法是，现在由于时间紧迫，没有这么多的时间，也没有这么多的人来核对这些信息。只有等遇到问题时，再去进行修改、核对。可是，事与愿违。因为基础数据存在严重的错误，所以，在跑ERP系统的时候，如系统模拟运行时，就无法进行下去。因为ERP系统计算出来的数据，是马头不对马尾，企业用户根本无法使用。最后，不得不返工。把原先的数据整理、核对完毕后，再进行后续的工作。本来想节省一点时间的，没想到，反而因为返工浪费了更多的时间。