【编者按】精品学习网公务员频道为大家整理了2013山西阳泉农村信用社主任秦瑞平支持城乡统筹发展新思路，谢谢阅读，并祝您考试顺利!

在经济不确定性因素增加、转变经济发展方式迫在眉睫的大环境下，城乡统筹发展显然承载着更多的现实期待。而从我国当前“三农”的现实情况看，技术引进、资本积累都需要资金投入，直接结论就是：金融在城乡统筹中地位突出、作用关键。

“城乡统筹发展不断深化的格局下，我们农信社该怎么办?”宏观背景之外，履新山西省农信社阳泉办事处主任的秦瑞平提出这一命题的微观情境是：阳泉市作为山西省级城乡一体化发展综合配套改革试验区，总人口131.37万人中，农业人口仅为55.99万人，2009年的一、二、三产业比例约为1.6∶57.1∶41.3。“最近，省委书记袁纯清在阳泉进行调研时又提出建设千亿阳泉：五年总产值达到一千亿元，到‘十二五’末城市人口达到一百万。经济决定金融，抓住这一机遇，阳泉农村信用社必然再上一层楼。” 秦瑞平言语中不无兴奋。

如果在山西省城乡统筹发展的试验田能够求解农信社在城乡一体化格局中的发展路径，阳泉信合或可成为城乡统筹发展下农村信合事业深化改革、创新发展的一个典型范例。

两大市场 “三区”营销

“在城乡一体化的深化发展中，阳泉农信社的社情是城乡二元营销格局，城乡联动的经营模式是我们的最大优势，所以必须立足城乡两大市场，着力打造一流银行。” 秦瑞平告诉本报记者，“但旗帜必须鲜明，农村是农信社生存的土壤，农业是农信社发展的基础，农民是农信社的合作伙伴。农信社举的就是服务‘三农’的旗帜。”

不能不面对的现实是，伴随着加速度城市化进程的是阳泉市日渐激烈的同业竞争：阳泉市辖区有四大国有商业银行、邮政储蓄、城市商业银行、光大银行、村镇银行等10家银行业金融机构。“和大银行竞争，我们的先决条件不行，作为县级独立法人，资本充足率一条就限死了。”秦瑞平给出的办法是：错位发展、差异化管理。

具体来说，就是实行“三区”营销——立足农村，打造农民喜欢的乡村银行;立足社区，打造社区服务零售银行;立足城区，打造支持地方经济的主力银行。

在构架中，每一个定位又演绎着农信社发展进程中的不同角色：乡村银行，高扬农信旗帜，打响农信品牌，不图挣钱，专注服务三农，承担社会责任;主力银行则在于服务地方经济的主力军——优质中小企业，让中小企业成为农信创利发展的主力;最为突出的是社区银行，将之定位为阳泉信合的特色业务、主流业务和信贷结构调整的关键，着力于为各类进城农民商户提供金融服务。

数据显示，截至目前，阳泉市农村信用社100.7亿元贷款中，中小企业贷款占到89.13%，阳泉信合作为支持地方经济的主力银行，无疑地位突出。“我们现在要做的是提高全员积极性，加强乡村银行和社区银行的打造。如果农村客户面狭窄，阳泉农信社的品牌就树不起来;阳泉市第三产业占比41.3%，现金流丰富，如果商业客户增加5万户，每个员工营销10个工商户，阳泉农信社就是另一番风景。”刘彦林着重分析说，“没有特色不开店，没有亮点不发展，与大银行相比，农信社人多、网点多，这是我们营销工商户的优势。”

目前，阳泉农信社已经提出了“2∶4∶4”的信贷结构调整目标，即信贷客户中，农户占比20%?工商户和中小企业各占40%。“三年时间，要通过调整这个结构打造阳泉信合品牌。下半年在巩固农村市场的同时，重点在发展社区银行、信用市场创建工作上做精做细，三季度要有一个量上的突破，年底前要有一个质的提升。”刘彦林说。

危机意识动力机制

截至目前，阳泉市农村信用社各项存款余额达174.60亿元，较年初增长19.55%，完成省联社下达全年计划的86.52%，名列全省第二;各项贷款余额达100.7亿元，较年初增长22.37%;不良贷款“双降”名列全省第一;上半年实现各项收入6.43亿元，经营利润3.89亿元，分别完成省联社下达全年计划的51.44%和73.4%，名列全省第三和第一。这一系列抢眼的数据是阳泉信合发展态势的有力诠释，更值得强调的是，阳泉信合近年来连续无案件的局面已经成为山西省农信社系统的一面旗。

“阳泉农信社的基础非常好，管理规范，人员素质高，但我们要在喝彩声中看到不足，在繁荣背后看到问题，在发展之中看到困难。”刘彦林说。

如果从“两大市场、‘三区’营销”的战略布局出发，存款增长稳定性不足、贷款投放集中度较高是阳泉农信社存在的主要问题。“对公、活期存款的大量增加，使得降低资金成本的同时，存款稳定性差、起伏波动较大的问题也同时显现;信贷业务方面，一方面是大额贷款集中，另一方面是贷款投放行业集中，直接带来的是业务拓展难度和不良贷款反弹压力进一步加大。”山西省农信社阳泉办事处副主任王俊明具体分析称。

症结已明，如何下药?刘彦林提取了两个关键词：危机意识和动力机制。从外部看，邮储银行、光大银行、村镇银行正在分割市场份额，农业银行也自上而下成立农村事业部，创建信用村、信用户;从农信社自身看，背包下乡、上门服务等“短、频、快”的特色服务已不明显;农信社发展面临的危机客观存在。“但对公存款增加、大额贷款集中等特点充分说明一些干部员工尚未树立危机意识，更说明领导主抓大客户，员工积极性尚未调动的现状。省联社提出的‘三个转变’，即‘由抓时点向抓经常转变，由单项抓向综合抓转变，由领导抓向全员抓转变’非常具有现实针对性。”刘彦林说。

在年中工作会议上，阳泉农信社已经就资金组织工作提出了实行末位淘汰制、领导包片负责制和员工等级管理制度。全市营业网点存款增长情况以月考核、排队、通报，连续三个月在县(区)辖内排名靠后的机构负责人建议联社撤换。

各联社班子成员分片包社，协调、指导基层网点抓好组织资金工作，网点存款任务完成情况要与联社包片领导年终业绩挂钩考核;通过对员工违规记录、业务技能、工作业绩三方面的登记考核，建立员工等级管理制度，不同等级对应不同的绩效工资，拉开收入差距。而针对信贷员则进行等级化管理。依据不同等级，分授不同职责权限，给予相应的薪酬待遇;并建立客户经理考核机制，对每位客户经理建立档案作为考核依据。

“阳泉市农村信用社基础好、业务发展快、人员素质高。但是要真正打响阳泉农信社的品牌还缺乏一种提升，怎样把阳泉农信社这种优势、这种氛围提升为一个品牌，这是需要深入研究的一个课题。”刘彦林说。而我们想说的是，这样一个课题成果对于研究探讨城乡一体化发展下的农村信合事业意义深远，我们共同期待。

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